中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
, W$ Z- U% f, g2 }个人绩效设定

+ r' E, l! J3 ]# w; p. f( e岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理
2 S6 |& K0 I, q3 p, l1 [$ u
; `6 U. Z3 \- ?' f8 q8 m流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则

RD岗量化思路（待补充）

QA岗量化思路（待补充）

除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：
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    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
6 ]: ~" c4 f( J' A; j$ N, |2 G    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
& F) ]+ ?" S. J% _2 X8 e$ _    再由上级：评审、修正、添加；
    最后由员工和上级：一起沟通确认；
    在考核周期中，根据实际情况不断调整；
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( A5 X. V. G* }# u$ c晋升沟通
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晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。
( h6 A" I8 d* S* E1 l
! I6 D. \7 K" Y7 d5 B做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；
! n# G7 V8 X+ S$ j6 H0 ]6 }* I5 c! y
因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；
: R" u1 c. Q: Q: u4 a6 f
核心内容：
1 q9 v$ b0 _: L
    肯定&赞赏&加薪结果；
    新职级的明确要求；
) n6 k3 K; T. a! `    如果保持原职级状态的代价；
) E) M6 j) E5 l" _    期许和鼓励；
    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；


具体某事务的要求
有效授权
- ]$ K  D: C/ i+ q+ b
- u& k0 S  ?+ u, g* v这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。

6 I8 X4 c9 X0 S. M) V% ]; k+ g% A; u    WHY:说明目的与背景；
    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
4 e+ Y6 ]) F: o, I    HOW:  明确步骤与方法；
3 [: R4 [9 W% H6 K; C- L- ~    ACTION:明确行动计划；
3 w0 \% g! @* E  w    将责任与权力一并授予；
    SUPPORT：表达信任与支持；
9 L  S! I" B$ p, p6 p    CHECK：授权后的跟进；
: L9 M9 _7 M" X) B, F4 B  c3 y& n
% [1 m2 y6 b. W  s" o5 Q3 \( ]放权和放事给leader
* ^1 E6 P7 l: [8 p8 l- h* j
这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。