中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
个人绩效设定
( I$ Q! U3 B5 w- p4 R) x
岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理

流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则

% V* l. l+ o, M/ \6 n. YRD岗量化思路（待补充）

8 \, z: ]- R( [% y, NQA岗量化思路（待补充）
( p& o: r: b( S. l% V0 r& ]
除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：
: K& g( L  p! R9 g
    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
; m1 P1 H; T1 F) ~& B4 T. o    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
# [0 z$ _6 v3 q7 ]) Y1 Z3 e3 W    再由上级：评审、修正、添加；
    最后由员工和上级：一起沟通确认；
    在考核周期中，根据实际情况不断调整；
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1 x) E& p7 Q7 p) u* n* K2 D) I晋升沟通

晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。
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6 j3 X& r  s, s做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；

因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；

* ~  I4 D3 P; T" h; a) F- n+ Z8 x核心内容：
9 _/ Y8 ^  [! M& u7 X- N
0 U- z1 e/ y* L8 D2 E2 k7 R# v    肯定&赞赏&加薪结果；
& e( g' P) B, W" a; x. l+ h    新职级的明确要求；
, E/ K6 L7 O- U, a( g  d$ A    如果保持原职级状态的代价；
    期许和鼓励；
( h, |; U$ Y4 {0 S    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；
3 y4 [7 @9 Q7 h0 N; C

具体某事务的要求
% O8 @# L; X: U; \  i有效授权

: g6 Z8 `8 T+ q# P这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。
) ?1 \  \, P9 s) B6 }4 o9 P
2 o! a9 p9 H, k2 i" p  N- N5 O, F    WHY:说明目的与背景；
    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
    HOW:  明确步骤与方法；
) x5 N, a/ J8 u3 B    ACTION:明确行动计划；
    将责任与权力一并授予；
% R% R- R6 G! a$ j( X3 J6 ^5 D1 [    SUPPORT：表达信任与支持；
    CHECK：授权后的跟进；

0 A2 N2 }1 C! j: O2 q0 u放权和放事给leader

" k& D1 i  l4 a% [这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；
$ h% k$ n1 q3 z
6 h* S2 g2 W" f  y

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。