中型研发组织管理之--要求人

STGing

宏观上的要求
个人绩效设定

6 S) J% r3 B) \; w+ D: |岗位及其核心KPI设置参考：角色管理（待补充），可先参考测试角色管理
5 D) {4 B" ~- `
7 l7 U: C9 L3 G流程和维度参考：研发团队绩效评定机制&细则
" a& u& O- \, _
RD岗量化思路（待补充）
; n% W) K2 U' J3 T' V* i
2 i$ p2 R2 C  Q0 e. Y5 \QA岗量化思路（待补充）

! a1 `- C3 `8 j# E; B! m) r) a! c除以上资料外，个人绩效是员工自己，在期初给上级立的“军令状”，推荐按以下方式来产出：

# B9 L7 k6 F8 G& h! W$ D1 z- L    由上级提：供模板、量化标准，以及针对员工自己目前待发展项的初步方向、待分解的团队目标；
3 v- L' i* D( H  B    由员工自己设定：按模板，参考量化标准，认领团队目标，制定符合SMART原则，可量化的初稿；
0 V/ Q( s( \( y8 [- z1 l    再由上级：评审、修正、添加；
    最后由员工和上级：一起沟通确认；
    在考核周期中，根据实际情况不断调整；
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% J4 Q+ s$ E. i2 R8 j0 B: Q' d0 U6 X晋升沟通
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5 D6 ~- _3 [; B8 z1 R  t: u晋升代表员工从上一个较低职级，跨入下一个更高要求的职级，除了员工得到应有的肯定和加薪回报以外，需要有仪式感，推进员工快速进行意识层面的职级过度，以及提出符合晋升后岗职的明确要求。
2 \. G% v8 F' @1 Y
6 z* M( d0 P* V* i0 k1 }) K1 \做得不好的话，员工会拿着晋升后的薪资，继续按惯性保持之前的状态，不知道在以前职级上的“超出预期”，可能已经在当前职级变成“不符合预期”；
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因此晋升沟通非常重要，做得好能快速激发员工“以终为始”，调整更好的状态迎接新挑战；

5 U3 a! v1 b* ^核心内容：
) E, L# _$ N- P; _
4 Y1 {# k# f+ \! a1 Y8 h0 x; b9 B    肯定&赞赏&加薪结果；
! S1 p' D, {$ H- ]9 \    新职级的明确要求；
2 g1 ?) N8 Q  Z4 h% ]$ T    如果保持原职级状态的代价；
    期许和鼓励；
    如果因为某种原因，差一点点满足晋升要求，比较勉强的晋升的情况，可以用员工下次绩效打分做为对赌筹码，给足压力；
" m8 |9 o6 c: Q$ b
+ x! d/ Y! q5 y- X
具体某事务的要求
有效授权
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这块很重要，做不好的话，到收结果的时候会很惨，不过有很多专业的资料，此处列一下核心，点到为止。
# Q% [/ B* }* d! N4 i5 h
    WHY:说明目的与背景；
    WHAT: 提出目标与要求；（时间限制）
, t# }. i4 Y' S1 \( q; c    HOW:  明确步骤与方法；
. @, Z& o+ D. O, D. t    ACTION:明确行动计划；
6 d1 G) p9 a9 O6 m, ^, l    将责任与权力一并授予；
    SUPPORT：表达信任与支持；
    CHECK：授权后的跟进；

% \7 E; p& l, U  l) ^& i0 C放权和放事给leader
% R: z3 J: o1 U2 c8 l) U/ ^
这个不做的话，leader无“抓手”，自己得累死。自己体会，暂时不再赘述；

jack_are

一个高效协同的团队，首先得有个和当前业务所匹配的组织架构。

Dollche

研发团队，因为业界比较成熟，一方面需要产品、研发、测试三权分立、互相监督、彼此平等，另一方面又需要紧密协作在一起开发某个项目，因此直接采用“矩阵式”组织架构。