IPD（集成产品开发）

架海梁心

记得2000年初的时候，6sigma风靡全国，众多企业轰轰烈烈学GE和MOTO的6sigma，但十多年过去了，没听说有几个成功案例， 6sigma几乎已经消声灭迹，除了GE以外，没有一个企业能把6sigma搞好的，即使6sigma的鼻祖MOTO也倒下了。不要说6sigma，其它西方的先进管理模式也是一样。
3 ?7 ~0 {5 ?& I8 z' S0 y
; E$ K" ^8 P: c  b+ [9 q为什么6σ、CMMI、TL9000、IPD、LTC、PCMM、TOC、TQM、PAS55、矩阵管理、项目管理、世界咖啡、行动学习、群策群力、教练技术、阿米巴经营、精细化管理、敏锐领导力等众多西方企业的优秀管理模式到了中国企业，就会出现水土不服，很少有企业成功实施？同样为什么在中国企业里推行各种组织变革90%以上最终以失败而告终？
9 R% {# O  V1 s9 T3 E8 ~
( w. B6 u8 }9 o3 ?. @8 ]学会如何使用一种工具方法其实是很容易的，但如何把一种工具方法用好到极致是很难的，因为用得好不好主要取决使用者的思维方式。正像当下流行的微信公众号一样，微信公众号是一个好工具，用微信公众号作为个人平台的人很多，但真正用好微信公众平台的人极少，同样优秀企业管理模式也是一样的，成功与否取决于使用者的经营思维。

5 X; Z- R: m  N4 P5 @- E* C9 o) s( p9 }作为企业，引进优秀企业管理模式不应该是为了赶潮流，应该是为了企业发展；不应该像成为人身上的时髦衣服一样，应该成为人身的有机组成一部分一样。任何企业管理模式只存在适合不适合企业实际情况，其实不存在先进或落后之分，也不存在好与坏之分。唯有适合了，才能发挥作用，促使企业发展。这里的企业实际情况指企业的经营思维和具体实际环境。

目前，绝大多数中国企业引进西方企业的先进管理模式失败，究其根本原因在于“上不接灵气，下不接地气”。
7 }8 ]3 O, b( Z, V* b7 a) |
( M( U0 i! i* t但为什么偏偏华为能够成功推进IPD变革，而且后期还成功推进LTC、ITR、ISC、IFS、HR管理和财务管理等组织变革？ 我们来好好分析一下：
' m1 }. t* z% Z
1.企业成功组织变革的本质，是经营思维的成功改变
, K5 o  Y5 D( N: H
6 H, _. f- l2 R我们知道华为靠IBM的咨询，成功推进了IPD的组织变革。但成功的组织变革背后，不仅是靠任正非要求对IPD的“先僵化、后优化、再固化”，更重要的是华为掌握IPD解决方案背后的优秀经营思维【也就是任正非要求落地的优秀经营思维】。任正非提出“先僵化、后优化、再固化”是体现了组织变革所需要的强大组织执行力，才能确保组织变革顺利推进，让IPD使经营思维有效落地带来的价值最大化。成功组织变革的根本在于掌握咨询公司提供管理解决方案背后的管理本质，也就是优秀经营思维。管理本质不是咨询公司提供的管理解决方案，而是管理解决方案背后的优秀经营思维，也就是要找到如何形成优秀管理解决方案背后的优秀经营思维。华为通过掌握优秀管理模式背后的优秀经营思维，然后根据自己企业的实际情况再次设计出相应的管理解决方案，并通过强大的组织执行力推进，就很容易成功。但如果企业仅仅按照咨询公司提供的管理解决方案去推进组织变革，就会成为不接地气的教条主义，那就很难成功，即使强大的组织执行力，反而会带来更大的损失。华为每次推进组织变革，首先要成立一个来自各个专业领域负责人组成的变革推进小组，参与组织变革推进的全过程，变革推进小组通过对咨询公司提供的管理解决方案进行深入研究，掌握形成管理解决方案背后的优秀经营思维，然后结合自己具体实际情况去设计具体管理解决方案，这样就很容易让人掌握和深入推进。

可见，成功组织变革的根本在于掌握咨询公司提供管理解决方案背后的管理本质——优秀经营思维，真正做到“上接灵气”，然后根据企业的具体实际情况采取相应的具体解决方案，真正做到“下接地气”，这样才能让组织变革成功。管理本质不是咨询公司提供的管理解决方案，而是形成管理解决方案背后的优秀经营思维，包括企业的价值定位、价值使命、价值观念、价值理念和价值行为，即价值信仰。但现实中绝大部分企业进行组织变革是“形变而神不变”，企业的操作方法变了，但企业领导的经营思维没有变，所以“变了也白变”。
/ j* Q+ ^3 _) ~0 q$ D; w+ u6 x. P0 z
另外要对组织变革的全过程进行有效管理，才能确保组织变革快速成功，对组织变革进行有效管理的目的是为了改变企业高层的经营思维和管理模式有效落地，真正做到“上接灵气，下接地气”。组织变革是一项系统工程，随着企业不断发展壮大，尤其要重视优秀经营思维的形成与落地，以及洞察高潜价值的业务方向和核心人才的识别、培养与开发等，而非忽略这些根本要素，去重视表面的财务数据、绩效数据、组织设计、管理模式和工具方法，那是本末倒置，会导致企业走向衰败，甚至倒闭！
  f0 N  A( j4 ]
2.成功组织变革的前提假设，必须是优秀经营思维
# u5 E& A8 a4 S8 N! t0 u1 e
  g/ v( x; D, }% S9 \/ |华为实施IPD的前提假设，是华为具备优秀经营思维：华为企业文化的核心“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”；华为的价值定位：业界的领导者，成为业界第一；华为的价值使命：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由；核心价值观“成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作”等，恰恰与IPD规程体系和绩效管理的核心经营思维高度吻合，所以满足成功实施IPD的前提假设。这就是任正非花多少代价都要实施IPD规程体系的原因，就是为了通过实施IPD规程体系让华为在《基本法》规定的统一优秀核心经营思维真正有效落地，从而进入以客户为中心的法治模式，让企业具备大企业的经营基因。
; W1 n1 f, I: }
2 s) b: C. W3 C0 n( k, Q' ?3.成功组织变革的过程条件，必须满足五个基本要求

4 @' n: V9 ^6 f' @! N$ J■企业负责人坚信并以身作则推进；

■有志之士组成的强大推进小组；
2 S5 p/ J+ T4 v, w
■全员遵守规程第一；

$ ~5 }6 n6 |5 f! M  _7 ]# }4 l■全员养成积极向上的开放心态；

■掌握宣传窗口和搭建无障碍沟通平台。
; z- M7 c" x9 {$ N- F
; @: M2 s% t8 G( |7 G9 B对照组织变革的过程条件，可以看出华为实施IPD是满足五个基本要求：
5 ?# i+ W- Q* C% N  o6 \
■企业负责人任正非对实施IPD绝对的信任并以身作则推进；

■由各个业务领域负责人组成的实施IPD强大推进组织；
& |. q4 S3 L* S- S/ S, g1 _
■把市场驱动资源规程化，全员遵守规程第一。经历脱下“旧鞋”、“削足适履”穿上美国“新鞋”的痛苦，让不适应的员工离开；
7 c# z+ A/ O2 ]5 I8 h
■全员的自我批判文化，让全员养成积极向上的开放心态；
( t, P/ v7 A  _) e1 X4 s, m
) A+ X$ F/ ^1 W* ?( o5 f! o■通过华为强大的宣传窗口和心声社区沟通平台等，有利于问题发现和解决，有利于正向宣传。
4 t0 H; F2 f7 S: C# L) J# o$ U
华为在推行新的管理模式时，往往采取“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是抱着一种开放的学习心态，不带任何先入为主的各种习惯思维去吸收去应用，在应用过程中根据成效进行优化，然后再去广泛应用，根据成效形成固化的优秀经营思维和规程体系。因为如果一种新的管理模式还没有去实践，一上来就采用民主的方式，让大家进行“优化”，一定会各方意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规程，会陷入形而上学的状态。何况，华为又是高知识分子密度的地方，任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理模式引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计去找出理由，坚持不懈地抵触。越民主，反而越容易形成重重阻力，最后导致新的管理模式就会流产。这是一切软弱改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端，一个是形而上学，一个是教条主义，所以有后面的“优化和固化”。
: ^- P. W; d! y/ ]) w
4.成功推进组织变革，企业负责人必须是一位原则强硬而开明的领导

+ M2 P& i& e& P0 d华为实施IPD，任正非是一位原则强硬而开明的领导。据说曾经的任正非是一位非常自我、暴脾气的领导，可见过去任正非是一位典型自作聪明的普通人。强大危机感和强大自我反省的任正非，在1998年-1999年期间华为遇到前所未有困境中突然顿悟，成功转型为一位原则强硬而开明的领导者，他变得非常谦虚好学，向IBM学习IPD，任正非说“我们只向一个顾问学习，只学一种模型，那就是IBM。” 所以这符合成功推进IPD的企业领导条件。
+ e/ |2 _( z8 ?0 N% W( k% j$ n% `
/ W' J0 Z1 m3 P0 ~1 ^4 ]5.成功推进组织变革，必须有足够的资源和资本支撑

* @4 K$ j4 r+ e5 x6 U1 W' k你知道华为为了实施IPD花了多少钱吗？

0 l0 I3 x9 b' [5 [& `2 g1998年，IBM给华为提供IPD全套规程体系，一口价：4800万美金。华为负责财务的总裁对任老板说：4800万美金，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧！任老板问他：你负责砍价，你能否负责承担项目风险？财务的总裁不敢表态，于是任老板只问IBM代表一句话：你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻说：能。于是任老板拍板了，这是何等的魄力！

华为实施IPD项目的合同价、实施费加IT工具费等，后来整个项目的投入将近20亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费。

但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM的300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手、一对一地教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以强大的组织力量扛起了大量骨干流失的重任，起到了关键性的作用。

试想一下：一般的企业老板，请个管理顾问，就像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，还指望通过合同的约束来保证质量。即使放在今天，很多企业比当年的华为要富裕得多，但是，有哪些企业老总愿意花5000万美元投入到企业的管理咨询中？需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是混得不舒坦，无法产生精华的思想来，也就无法带来很大的价值。甚至很多企业快要不行了，才想到实施IPD，那自然是很难成功的，因为需要的资源和资本也无法支撑。
" H- ^) \* A! t$ n
7 F! t/ ?! e( R/ [, }6.实施IPD，主要针对需要大量技术人员投入开发大型产品的中大型企业
0 Z2 V9 X4 N( L2 w# L$ Z- Y) V
/ N( Q, U5 K% l0 F6 \1 b* ~9 mIPD 对于中小企业不一定适用，因为IPD的研发流程体系主要针对大而复杂产品、体量大市场的中大型公司。因为：

■IPD是市场驱动资源，而非个体客户驱动资源。一般中小公司只有几个到几百个客户而已，销售额在市场中的占比很小，主要是零星客户，而谈不上市场这个概念，所以不是很适用；

■IPD需要对产品拆分为技术开发、平台开发和产品开发，一般中小公司没有这么复杂和巨大的产品，所以不能用“杀鸡用牛刀”；
9 {6 u# N: r5 J+ r6 k& n0 k7 v
■IPD的流程繁琐复杂，虽然可以裁剪，但也很多，针对众多研发项目，需要方方面面考虑周到，所以它不是小公司的研发模式，而是中大公司的研发模式；

■IPD的关键要素，无论是跨部门团队、管道管理，还是优化投资组合等都是针对市场，而非针对客户个体。
) _$ ?* b" a( W, R3 F/ e
但IPD的一些观念理念也适用于中小企业的研发上，比如市场驱动研发、产品分层分类、系统思考、聚焦重点、集体决策等。

9 r* G' _! N5 o2 u) a) P/ C

Ele_insect

IPD的商业实现过程包括商业机会—商业计划—商业开发—商业兑现。

CRAZY_argentina

商业机会包括市场管理过程中的市场洞察和机会分析，以及需求管理过程。这三项主要由市场部主导，完成产品线和产品对应的市场分析。

STGing

市场部主导，完成产品线和产品对应的市场分析。产品级别客户需求主要通过需求管理过程来实现。企业管理层参与重大战略机会的发现和分析。

VIC56

商业开发是实现过程、分层分类执行。分层包括投资管理、业务运营管理、服务产品开发、产品和解决方案开发等内容，分类包括产品开发、产品平台开发、产品和解决方案开发等内容，分类包括产品开发、产品平台开发、技术平台及技术开发、渠道和产业链管理、合作资源开发等。