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本帖最后由 guanshen 于 2023-2-6 14:21 编辑
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& E1 ?0 l. F% g$ t/ k$ H1、明确的架构 接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责！也不允许集体领导！不允许有模糊的领域！出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。 ; {$ g" u+ X& L4 P/ [7 U" O
2、明确的目标
" E+ L( C y5 c% m: T! L 领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。 5 j0 A7 e" i4 ^" m9 Y9 M
3、没有权力，就没有责任' Y- ~: D5 N3 L ~
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。 , P5 T, Y. E5 n) s7 Y
4、可视化
4 X$ z' m6 ?, }- y& B 团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。 : D A# {- O/ i/ g; h
5、扁平化
- ?1 t7 L. w8 T* Y: u 做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。 $ G3 q: N; {+ q. |( R& K' H% L
6、分割和适当的中间结果检查) g7 j1 F8 z2 G/ s: R
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。 . b. W% N- o. k% H
7、提前要求承诺2 M" i: \; v* d; n" C1 a( m
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
! V! q+ H* ]2 [8 c0 d g. l8、不要试图改变一个人
% [; Q$ A r' h 人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。
0 @. M U6 M. U3 w% p! f7 o k+ G9、要结果，不要借口% t* \- l4 n- Z( T' X/ R) z& I4 @
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。 : O; I0 Z$ z* `( `
10、不断改善2 T4 ~2 O) v3 E2 s1 A5 ?
“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
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发表于 2023-2-6 14:18
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