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本帖最后由 MLXG 于 2022-12-15 11:03 编辑 , [1 O! J2 C7 r, V7 p; d" U* q
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有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。
2 }9 E9 m9 z* { 充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的,但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。 ' L6 A+ x9 I' |
一、要用人所长
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管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。9 J7 J6 ]4 |) u9 ^5 U
* x1 ?0 X; m6 a+ ?: N2 q/ a) s 有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。有效的管理者从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”他们从来不问:“他不能做什么?”他们问的是:“他能把什么做好?”所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。% z1 R! \; b, r9 I; f: M( R( F
二、用人所长的四项原则
+ b6 ~7 Q: T( I o 识人之所长以及用人之所长,可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”,这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋:人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。换言之,类似“完美的人”的说法是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面,最多也只能表现在个别的几个方面。
4 c& ^, P3 d6 i1 \; l现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才能既发挥他人的长处,又不致陷入因人设事的陷阱呢?
8 W ?7 y, ~# l& @大致来说,不外乎下面4个原则。' x6 B( b. x- S+ C' ?
5 w$ ?, H9 x6 \1. 卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。
; L6 P, J+ b5 B7 S+ P 职位是由人设计,是人都可能犯错。因此,他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。但是那样的职位却很常见。0 S, ?# t2 b* f" K
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2. 职位的要求要严格,而涵盖要广。# t/ \( F" R- q o+ b
合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。
5 w% L6 y! h2 F/ C& i c \ 然而,许多大型组织的政策却与此背道而驰。它们的职位设计过于具体,看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选,才能达成职位的要求,以便在某一特定时刻做出特定绩效。殊不知我们所能找出的人选,都是普通人。而且,职位的要求往往会随情况而变动,甚至变动得非常剧烈。+ g3 Q7 e! ^4 _- q+ C% W- r3 @$ U
7 a9 b) H: }; R1 {3. 卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。
$ [0 `2 R+ k4 P. f$ A6 T 有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
2 Y: n2 K( [( C0 l8 {: g6 t5 H/ X. ?$ \ 这就是大家都广泛采用今天这种定期的评估程序来鉴别人才,特别是知识工作者的理由。其目的,就是帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前,先对其有个正确的评价。$ P% E: w# G5 W U- D5 U/ ]& G m* z
尽管几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序,但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说,他们每一年都按规定考评他们的下属,可据我所知,他们自己却从未被他们的上司考评过。
2 w! A3 @3 b4 [* d 情况通常是这样的:年年考评,年年归档,而在真要做某项人事决策时,谁也不会专门为此去翻阅档案,人人都将考评表视同无用的废纸。
6 {, r2 R$ f6 u9 @7 C 此外还有所谓面谈考评的制度:由主管与下属面对面地讨论。可是这种面谈考评,事实上也从来没有真正实行过。然而,面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。
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4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。
- n4 `$ y1 V# x) z+ x8 {" b 古来许多军事名将,几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物(但是反之却不尽然,自高自傲者未必能成为名将)。同样地,一个政治家如果不胸怀壮志,不立志成为总统或首相,那他就很难成为伟大的政治家,他最多只能成为一位优秀的人才。人要向上,必须有大志,自视甚高,以天下为己任(同样地,反之也未必尽然)。$ c5 W& V& N2 v, @ A
所以,如果需要的是一位确能履险如夷、担当重任的人物,我们就必须接受像迪斯雷利或罗斯福那样的人物,而不必去介意他们的态度缺少谦恭。
+ d5 ]9 F# b/ G1 J8 O西方谚语说:仆从眼中无英雄。# l0 A. h: \9 o
与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。当然,令人发笑的一方肯定是仆从。仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。 J) u* a0 o( B+ Y( Z( b; u
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所以,有效的管理者会问:“这个人在某方面是否确有长处?他的长处,是否确为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确能表现得与众不同?”如果答案为“是”,那就不必犹豫,而继续聘用此人。
4 ]" y6 t9 G/ I1 _6 d; ^3 C) u; j; { 俗语说:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道,三个臭皮匠,往往还比不上一个臭皮匠,因为他们会各行其是。有效的管理者知道,要说人的能力,就必须具体到能不能完成任务。+ F+ b0 E( a- ~8 m- ?2 ?& F7 l" W
总之,只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对,说“少不了他”,说“调到别处怕别处不能接受”,说“他年纪太轻了”,或者说“他在第一线的经验不够,所以不宜调任”,都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选,也是要让有绩效之人能赢得机会。9 d$ o& M& D0 z% ?% ^0 G% K* C
8 ^! E; g% H, z 用人应着眼于机会,而非着眼于问题,这样做不但能开创一个有效的组织,也能够激发热情和忠诚。反过来说,对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。任他留下来,必将影响全体人员,而且对于整个组织也是不公平的。对他的下属,则尤为不公平,因为主管无能,则不啻剥夺了下属发挥长处的机会。而且,对于他本身,也是一种残忍。
/ `9 C$ n8 A, T* `: ~- T) E 不管是否承认,他肯定自知能力不够。结果此人不是饱受压力和痛苦的煎熬,就必是默默祈求早日脱离苦海。日本所谓的终身雇用和西方国家的文官制度,都不主张撤换已被证实不胜任的人,这的确是个严重的问题,我们没有必要再去犯这样的错误。" t: `9 _* z0 u9 e
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总结一句:用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。) e& ^4 h \4 A5 |! o
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