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本帖最后由 muzitongxue 于 2022-12-13 09:10 编辑
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9 d6 B* L& D1 ~/ r4 P( o组织敏捷转型过程中,团队成员的投入度和支持是非常重要的因素。但在现实情况下,很多敏捷转型团队的一线员工都或多或少地产生抵触情绪。其实这个现象很正常,也比较容易理解,毕竟大部分人对新事物都持谨慎态度。尤其在组织中,变革可能意味着对个人工作、利益等产生影响。 但是我们依然需要从团队个体的角度出发去思考,如何让团队更容易接受变革,从而帮助敏捷转型更好的落地。 . o! b- p; n, u
我认为影响个体接受变革的因素要从两个方面考虑,第一是变革为自己带来的收益,第二是变革对自己的工作和发展产生的影响。 , u1 m0 Z4 `( [; ~5 `3 _2 Q) ~: i' z# h
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从这两个角度思考,无非就四类人群:拥护者、旁观者、徘徊者和反对者。2 {2 A, }' m8 B0 o% Q1 i4 ~2 L& z/ z F
(1)拥护者 如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来较高的收益,同时对自己的工作影响不大,他会成为敏捷转型的拥护者。会积极参与敏捷实践,关心敏捷转型进展,期待敏捷转型的成效。我们需要充分利用这一批群体,帮助他们获得收益的同时,尽量驱动他们成为变革的推动者。当然也需要注意,要避免因为未获得预期的收益而转变为其他角色(旁观者、徘徊者和反对者)。
/ ~& ?7 V& ?8 s1 J (2)徘徊者 如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来较高的收益,但是对自己的工作影响也比较大,他会成为敏捷转型的徘徊者。他可能一边按部就班的跟着团队执行敏捷实践,也同时在抱怨影响自己的本职工作。如果影响过大很容易变成反对者状态,需要我们重点关注,如何在实践层面尽量减少对其本职工作的影响。 (3)旁观者 如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来的收益很低,但是对自己的工作也不会有太多影响,他会成为敏捷转型的旁观者。他对敏捷转型兴趣不大,可以跟着团队做一些实践,但始终保持防御心态,敏捷实践的投入度一般比较低。 (4)反对者 如果团队成员认为敏捷转型可以为自己带来的收益很低,同时对自己的工作产生比较大的影响,他会成为敏捷转型的反对者。他认为敏捷没有作用,都是领导安排的任务,无法帮助我们解决任何问题,还增加了不必要的约束。反对者不一定是错的,反而是作为敏捷转型推动者需要重点关注,为什么不能为反对者带来必要的收益,是不是我们的实践和策略不妥,如何能够为团队解决实实在在的问题? 以上四个角色状态对应的人群并不是固定的,在敏捷转型的进程中会持续动态的变化,作为转型推动者需要定期分析四类人群比例,结合数据分析,思考敏捷转型可能存在的问题和改进点。 同时,在敏捷实践的落地策略上也要充分考虑以上的两个因素,制定出合理的团队实践导入策略。下图是某团队敏捷实践的导入步骤,可以看出实践的导入遵循了,对团队影响最小且收益最大的原则。 7 ]$ g0 e6 s: M; _ \5 H
6 v6 [" J4 S, b0 c6 o( {% h! B第一阶段帮助团队搭建看板,开展站会、开卡、验卡等活动,并结合团队现状推动持续集成的落地。这里多说一句,理论上来说持续集成是需要较多准备工作并依赖团队工程能力,对团队有较大影响的。而这个团队已经具备持续集成的一些基础条件,所以在方案上第一阶段就启动了持续集成工作的落地。9 P0 q" U: O& W' A( _0 s- }
第二阶段建立迭代评审和回顾机制,帮助团队发现问题并及时调整。也在第一阶段的基础上加强了流水线纪律的约束和测试策略的制定。 第三阶段导入了更多技术实践,也把更多精力投入到需求管理的相关活动上。
& v, ]8 w- j# m) X1 o4 K三个阶段的例子有案例的个性化特点,在不同的团队里可能存在较大差异。但是传达的核心思想是,敏捷实践的导入要根据团队情况,采取影响最小收益最大原则。按照不同的阶段和周期进行导入。无论敏捷还是Scrum都不是一个笼子,把团队装进去就够了,而是根据团队实际问题进行灵活导入和调整。 按照这样的策略,团队接受度会更高。在团队看到收益之后,后续的实践导入阻力会更小。扩大了早期的拥护者群体,降低了反对者群体比例。
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不过,导入策略也只是一种思路,团队对敏捷转型的抵触不能只依靠导入策略来解决,还需要领导力、组织文化等各因素的影响。敏捷转型推动者要结合组织现状充分分析四类群体,从各维度找到更多应对方法。 - u8 ^! L) F2 K) e5 J* E
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