EDA365欢迎您登录！
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？注册
x
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ & @: I. G9 ?- H4 B
为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中？ 影响人们工作的关键要素是什么？ ) T: r# {% ]" ~7 s! C
人员为什么会流动？ + I5 r. R9 Z% m+ y: y' x4 Y$ D
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？
( U0 Y" a! q+ t: |9 S; f( f/ P
5 Z; W, z, X- I这些问题的出现，其实都是源于管理观。 - E; c2 ?% @5 d$ K
1
( {6 y, ?$ j0 a. ]- n2 @3 }- v% G, ?3 f! ^/ A
& f7 I% x+ N1 Y+ y" X
管理观一：用绩效说话：
j8 l4 Z# e" @ " ^2 G/ \5 D8 ~! z3 `
" D* x4 Y$ _9 @# U% s3 c
- ~$ O1 N8 v; f' M w: n
功劳与苦劳# M8 F3 ^& h3 W2 x7 r( H4 K" j, p
1
% Z+ x/ T) N9 v0 n2 h" u [# [3 {$ }, @; T/ V
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。 % }6 K0 l5 P& J5 o, D
8 z. V/ K# v2 q
能力和态度
) [ K1 f- V; ?29 q% r( x0 W3 t; j: c! \! e
, q6 T0 c: @% u: w; _* Z
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
) ]5 k3 \% p0 T \* }# A, e ]' g) K b7 F% R/ y7 F" E2 Y# _
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多？ 6 x8 r; q/ L, l( \: Q
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
) l3 _$ X7 Y+ M4 D2 W5 R8 e
5 ?2 z7 i$ H6 l* z& k才干和品德
% v6 B+ ]( X9 N3# j$ |% P7 y( Y# w: J
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
. ^' v: {( h7 b何时“德”比“才”重要？ 3 L" M, Y. S6 y5 B
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时；一是在提拔时。 1 u& @( n2 K; `/ y; e9 ]9 c9 B9 V
2
3 x' u2 S" i! K- m2 R" F9 F! N v3 `! b4 J% {
# ~8 n* b K5 H3 z, N
5 [& Y) K' S8 I% X
管理观二：等边分配法则：管理是一种分配
! F! x3 n9 D/ l/ X: q 管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
! u7 {. q# J! n- D+ x4 P x 比如：如果完成绩效的责任分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
5 ]# f: Q$ h" ^% p: T" h3 y5 _ ①公司的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会？还是经常和分公司经理、一线经理开会？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。 % u3 i" I/ L! u* |$ [
②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
; a& }/ H3 z6 V3 T9 e" b1 C 你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。 ) x( a5 M, O" j! z# F8 @
3+ {1 m+ M: D7 B3 l7 F6 Y
9 B! b6 r$ w5 N& H# P. T- G5 r! ?. X' {- ~0 A
管理观三：管理始终为经营服务' K. m) |% ^4 ]: I( d5 P
; [4 k5 ^0 N) T) r& S
这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识： ; L/ P/ s2 G* R; ]3 K; @( @
第一，管理做什么，必须由经营决定； - L3 U- Y4 b4 c8 c/ E6 l# V
第二，管理水平不能超越经营水平。
( j8 I M$ O9 s+ H为什么管理做什么要由经营确定？ " Q8 H& v5 e) d9 n1 |5 {8 x% J3 \0 c" V
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。 ( l1 S" b& J9 E0 B8 ]" `
为什么管理不能大于经营？ 5 |! u: D% t" M3 l. N
因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。 , o3 ?, Q8 C2 }% ^& U3 \3 j" \% O
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？
% \6 ^6 t0 H+ B6 I 如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户；下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。 3 W0 U0 ^8 h# J t1 e: s+ l, |
| 
/1 
发表于 2022-6-28 15:21
收藏
淘帖
支持！
反对！