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01.以身作则胜千言% A$ p4 M! {2 D) x7 B9 Q) J% g
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我一直有一个观点：这个时代最高的领导力就是以身作则和视人为人。4 a7 c# N6 j; X% X
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很多管理者总是去要求下属，但自己却做不到。如果自己做不到，不能够以身作则，自然不会有人信服，也不能聚人心，更不可能塑造出高战斗力的团队。! t6 z" T6 O, @$ Q
- x) E7 D. e4 ]+ T0 Y所以真正的管理工作都是从管理自己开始的，当你做了正确的事，你才能影响到他人。/ T+ J4 ~4 Z" ^# n, G9 i& f9 ]
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/ X- r* l2 v" a/ S7 q02.通过团队拿结果，通过结果培养人* ^8 O, X8 N; }- d' t0 Y0 ]* y$ b$ y
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管理者一定要知道，管理者的首要责任，就是通过别人拿结果，通过结果培养人。/ V; d& U) W# x1 Q
\. x' H& Y0 ?# `: {( o个人的成功不算成功，只有你的团队成功了才是真的成功。所以，要做一名优秀的高管，你心中必须要有大爱，要愿意培养员工，要乐于分享你的成功经验，主动为团队的发展提供机会、指导和帮助。' Y5 e7 T" ~5 {' r7 f
0 V( b8 _ K* b9 d! e愿意成就他人，当看到别人变得优秀，会从内心感到高兴，而不是和员工比谁更厉害。# I( n. ]9 G, U, w
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03.选拔比培养重要
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选拔重要？还是培养重要？选拔比培养重要100倍。如果选拔的人不对，培养是没有用的，会浪费大量的时间和精力。: l I' M) r1 c( m8 D0 N5 I7 L, I
5 ]+ g% e* X( _, r. d曾经我觉得什么样的人我都能培养出来，没有培养不出来的员工，只有不会培养人的老板。, Q6 U' j% M; f) V& u1 e
; g; F- o/ Y( M4 O& f& i$ {" @ X但等我创业时，才发现有一些员工特别难带，铜墙铁壁什么都不吃，激励、考核、培养都没有，本质上是没有招到对的人，根本就培养不出来。9 R, B9 B, d: @/ {7 M
: V) \' [; Y: v$ ?3 F只有当你选拔的人对了，做起事来的时候特别顺，磨合的时间也会缩短。
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& m9 \# g2 Y& D$ T( L# k04.大胆使用是最好的培养
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有时候会觉得这个人好像还不够成熟，能力不是特别强，不能去用他。5 {) U2 G" u2 E8 S0 Z
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但很多民营企业发展速度是非常快的，根本不可能等到这个人完全成熟后再去用，所以很多人才都是使用中培养出来的，要开着飞机换引擎。
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5 l2 r% }0 E5 ` l v对那些高潜的人才要大胆使用，否则他永远没有崭露头角的机会。但前提是要做风控，你决定用这个人，你有把握他不会把事情搞砸。& w* M1 {: U) p/ `" [
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05.苛求过程，释怀结果 K; M, O' i% l! `5 M# R7 k$ H
8 c2 x1 P2 a" O% u5 X7 G结果很重要，但过程也非常重要。
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马云以前说过「没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁」，虽然话有些粗糙，但却提炼出了管理的精髓。* S- F& q- u4 e X+ I" f. m3 R
* c1 S% O- W+ y" @" k没有过程的结果肯定不行，因为不能复制，这次成功了，不能代表下次也能成功；没有结果的过程一定是不好的，只要去剥洋葱，一定会发现这个人的过程是在做无用功。
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一个有经验的管理者永远追的是过程，一个没有经验的管理者，总是在不断追求结果。当你苛求过程，结果大概率会得到。
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& k# N% d/ ~4 r8 {/ W, o+ L2 z要是你追过程追到位了，结果没来（小概率事件），你也要释怀。很多时候有些事在我们的控制能力之外，这时候要学会接纳。
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06.流动的人心，不变的人性
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) |/ S6 M" `0 ?做管理的第一件事要知道人性的弱点和人性的闪光点，所有的管理都要激励人善的那一面，所有的制度都要抑制人的恶的那一面，这就叫不变的人性。. u1 v9 A( A; m8 |
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人心都会变，当你发现所有人的心变了，你不要失望，一个好的管理者早就把得失之心忘掉了。我培养任何一个人，在内心深处是没有期望的，我不期望他回馈我，我付出就可以了，抱着这样的心态就会舒适许多。 E' ~" u5 A. T0 M8 L% f
" }! q% s; r5 Y Y# N# Q% s" v! h如果我培养一个人，内心有很大的希望，希望他能回馈我，万一对方没有回报你，会变得很失望，对人性有了很深的拷问。7 G# A/ q- u1 M4 ^: Y0 K
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一个人由简单到复杂很容易，但从复杂到纯粹特别难，去观察那些在大企业内能做到高管的人，你会发现他们身上有一个特质：他们特别至真至纯，非常纯洁，纯洁不是傻，而是他们心如明镜，但光彩照人。
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心里一切都明白，洞察了人性的恶，但还是在散发正能量，把自己变成一个小太阳。/ _! k; F' A5 k! N9 Q% y: E
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07.大善乃大恶，大恶乃大善) z6 B M7 c- u# O. l5 o
$ n- z+ E9 C2 {8 x7 u8 E6 j管理者每天都在做决策，决策的时候你就应该有决策的优先级，什么标准是对和错，你排第一的是什么。
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比如你开掉员工会特别痛苦，因为你开掉了他，他失去了一份工作，他有家人要养。你开掉了这个人，在当时是一个坏的事情，但开除这个人，对你的公司，你的团队有好处，对他的未来也有好处。
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你还是要开除他。这叫大恶乃大善。对个人恶的东西，对组织是善的，因为每个管理者决策的第一位是对公司有好处，然后才会考虑到个人。" t8 i/ b7 W6 ]+ u. l2 }& ~
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08.心要仁慈刀要快
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“心要仁慈刀要快”。管理者到了一定境界之后，内心会越来越像一个“菩萨”。没有什么纠结，一心向善，至真至纯。你的心很仁慈，但是你的刀要快。0 y0 G8 N4 A8 _4 B* B1 k
8 v$ E @+ \) G* D' s7 p0 U我见过很多干部开人，整个过程太让人痛苦了，总是模棱两可。想开人，心里不落忍，又表扬一下。杀了好多次，都没有杀死。
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等这个人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表扬了，还是被批评了。三四次后，你还是发现他不行，要开掉他。
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0 i- O' {4 R/ [$ D0 H他不理解，老板你不是还表扬我过好几次吗？想清楚了动，要动手就要快，刀越快对员工越负责任。- o& z) S3 m$ {+ t7 }# h2 s
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09.疑人要用，用人要疑
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/ |; K7 A5 p0 m5 z# t# j在用人的时候，我们常说「疑人不用，用人不疑」。这样的段位太低了，应该「疑人要用，用人要疑」。1 O% q) d& n1 H# s
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什么叫疑人，就是有瑕疵的人。所有的人都有瑕疵，尤其是特别能干的人，在性格上有瑕疵，有瑕疵也要用他。但在这之前，你要考虑用这个人会不会翻船，这是老板的管理艺术，如果用了这个人，连船都翻了，那么这个人你不要用。+ u3 ~9 C# J; ~1 j# M* F
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什么叫“用人要疑”呢？我们经常觉得一个人特别能干，他到这个公司来，都证明了他以前的成功。无论是空降兵，还是刚刚晋升到新的岗位的老人，目前做的事以前他没干过，不是要怀疑他，而是要一直陪伴他，保证他不摔死。
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/ v6 H( @' D* A/ @$ b( E9 c# c一个新人到一个公司来，或者老的管理者晋升新的岗位，他的工作能力、周边的同事，江湖上的水深水浅都是不一样的，包括业务方向，历史问题都不知道。8 \. ~% |4 @( c
* R2 s& t/ e* t( v4 }& J( ^; K这时候你作为他的老板，半年之内都是不可以放手的，你要给他空间，但是你要给他正确的方向指引，这是用人时必须要认识到的。
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6 u# j* ~2 \' i$ D8 Q10.管理者的胸怀是委屈撑大的3 Y j/ O% _3 z1 p" F$ y
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我们每一个人做到管理者的位置，都是有委屈的。因为你上面有老板，下面有员工。
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有时候老板会质疑你，觉得你的工作不够出色，而你的下属也不在你的位置上，他们或许不能理解你做出的决定。但这是修炼自己的机会，当你受的委屈越来越多，你的能力会越来越强。4 V, E: O0 }( r; T( f
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有委屈是很正常的，你能承受别人不能承受的委屈，你的级别会越来越高。你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就可以做多高的位置。
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等你真正成长了，委屈就不算委屈了。胸怀是怎么来的？就是委屈撑大的。$ O- {+ @& p6 O1 E u; i
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! e* _$ f r3 q# \- Z4 t4 U11.激励要对得起好的人，对不起不好的人
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做管理，我们可以做到对得起每一个人吗？
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" W4 O- N. V9 B- X5 q在企业经营中，我们一定要明确一点，我们绝对不可能对得起每一个人。
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如果你想对得起每一个人，那么只有吃大锅饭，大锅饭看似每一个人拿的钱都一样，是非常公平的。但实际上是最大的不公平，因为干得好的人吃亏，而干得差的人占了便宜。
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所以我们就理解了，作为管理者，我们不要想着对得起每一个人，我们不应该保护弱者，而是应该保护强者。0 j- h/ z( r0 S3 K3 W2 }) Q9 b
: w, i" _1 ]) W+ C+ O1 z7 E要大力奖赏做得好的人，对不起不好的人。正是因为惩罚和奖励，可以激励所有的人，带来整体绩效的增长。
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2 p2 ^3 K) i8 ?5 D( e% t) P& e要知道，分饼的规则决定了饼最终可以做多大，尽管那些分得少的人不满意，从效率的角度考虑，这就是最合理最公正的安排。9 X: E- S8 o4 y, ], @; J8 u, [1 A2 X* O
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发表于 2022-3-21 14:48
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