怎样有效激励团队？

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很多To B类软件公司的销售团队有奖金，但实施交付团队却没有。对于交付团队来说，项目干好干坏都一样，老板很着急，但团队却没有足够的动力，照常上下班，如果逼紧了就离职。老板没办法就只能寄希望于项目经理，把整个项目的成败都维系在项目经理一个人身上。如果运气好，项目经理的责任心强且能力足够，还控的住团队。如果运气不好，项目经理资质一般，则项目崩盘就是迟早的事。
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+ c4 }6 |9 r4 D5 {5 N- G  {2 P怎么办呢？归根结底还是要把交付团队的激励制度建立起来。激励制度在建立前要想清楚以下几个问题：
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一、 团队激励应该遵循怎样的原则？
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7 O/ _  z) A4 G% v激励团队一是靠精神层面的宣导，二是靠物质层面的奖励。对于激励的诉求，基层员工和高层员工是不同的。基层员工出来工作的目的是为了让生活变得更好，精神激励可以起到一时的作用，但要长期保持团队的战斗力，物质激励才是根本。而高层员工因为已有一定的经济基础，对物质激励反而不一定看得很重，更多时候是为了获取成就感。

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& N8 p2 c6 G# s5 ^9 M: l8 ]6 P! k项目交付团队主要是中下层员工，应该以物质奖励为主，精神激励为辅。具体应该怎样做呢？和销售团队有提成一样，交付团队也要有奖金。很多老板不是不想给奖金，而是不知道奖金应该怎样给，如果因为奖金分配不合理而引起团队不和谐还不如不给。
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, @% A+ O; U; f& n& I5 x+ Q2 [二、 项目奖金应该怎样计算？
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7 D% t. i+ G* u6 f& P, C# oTo B类软件交付的项目奖金应该按照项目成本预算来计算。有人可能会问，为什么不是按照项目利润来计算？因为每个项目的利润空间是不同的，有的项目出于公司战略考虑，亏本也要做。所以如果按照利润来计算会导致大家争抢利润空间大的项目，不挣钱的项目就没有人做了。


正确的做法是由公司项目管理部牵头成立项目成本概算小组，由研发、交付、财务的相关负责人一起参与，预估一个公司可接受的项目成本作为奖金计提的依据。交付成本如果低于预估成本，则节省出来的钱可以当作利润，按比例给团队计算奖金。


! n; B( `6 Y! E/ e1 N- L. V项目利润在核算时应该只考虑项目本身的投入和支出，而不应该再加入其它的公司公摊费用，因为项目奖金是给项目团队的激励，跟公司本身的经营能力没有关系。
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7 W( i# ~: f! z/ D- y9 }( Z9 o当然这样做也需要有个前提，就是财务能够做到按项目归集费用成本。财务怎样才能把账算清楚？需要员工录入工作日志，把每天花在项目上的工作量填写清楚，主管要审核日志，确保工作量的真实性。在这些基础管理工作没到位前，项目奖金是没法精确计算的。
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财务每周都应该把项目成本表给到项目经理，要让项目经理知道成本及费用的投入情况，以便采取针对性措施控制成本。


; b7 t8 J8 H; q) l- x5 x三、 奖金比例应该怎样设计？


9 ^2 J5 A* R2 B不同类型的软件公司，奖金提成的比例不同。


8 m9 Y2 U* ^: \/ h& R! b( J  S一般来说，纯项目型的公司，因为不需要分摊产品研发成本，可以用更多的钱来激励团队，奖金比例会定得高一些，可以去到项目利润的10%左右。而产品+项目型的公司，因为还要分摊产品研发费用，项目奖金的比例相对会少一些，应该是项目利润的3%-5%。

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项目奖金的提成比例并不是一成不变的，因为公司处在动态发展中，不同阶段应该有不同的政策。但奖金提成比例也不能朝令夕改，至少要满一个业务年度，否则容易失信于团队，造成人心涣散。


* Q. G# j4 X' R7 u- L( g9 w四、 项目奖金应该怎样分配？


项目奖金不能平均分配。原则上项目经理和技术组长应该更多一些，因为他们在项目中承担的责任更多，必须要有足够的动力。其它团队成员可以视工作表现酌情处理。
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一般来说，项目经理和技术组长两人合计的比例应该在50%左右，剩余的50%在其它团队成员中分配。


7 q0 u  g; ~: b' e项目奖金的分配权应该给到项目经理，以便项目经理在团队管理中有足够的权威。但公司也应给出奖金分配的指导比例，让大家知道奖金分配的大原则，避免项目组成员有意见，项目经理可以在公司的政策指导框架下灵活分配，尽量做到多劳多得。

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只有以上问题都解决了，交付团队的激励方案才能真正落地。


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jspij1

激励团队一是靠精神层面的宣导，二是靠物质层面的奖励

unix155

纯项目型的公司，因为不需要分摊产品研发成本，可以用更多的钱来激励团队