如何提高研发效能？

showmaker

为什么要提高研发效能，因为技术本身是为业务服务的，产品的价值体现在业务上，技术的所有价值最终都要通过业务结果来呈现，我们的根本目的是帮助业务成功，促进业务腾飞。
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那技术就不重要了吗！重要，因为所有的业务价值最终都要通过软件服务来变现，两者相辅相成，互相促进。

7 m) L. f5 p9 p6 r 那如何提高研发效能？
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一个项目从立项到上线涉及到角色包含客户、运营、客服、产品、技术、测试。
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) M- ~3 m* y8 p 涉及到关键流程如下。

& P1 q8 u  U* b+ v' c- {需求收集，运营/老板 -> 产品，关键产出：想法/idea/业务需求文档

6 h+ g" r: A; i" R+ B* W6 T需求评审，产品 -> 运营/老板/技术，关键产出：产品需求文档

9 k# v& F1 {' |& j' A) Z4 t1 n) Z! D7 ~需求内部评审，产品 -> 运营/老板/技术/若干项目负责人，关键产出：产品需求文档

) G5 b# O7 P; O/ U需求宣讲，产品 -> 研发/测试，关键产出：大家对于问题，目标，需求的理解达成一致
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2 E" }, c. _( D技术方案评审，研发 -> 产品/测试,关键产出：技术架构/代码
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测试用例评审，测试 -> 研发/产品，关键产出：测试用例/需求逻辑测试case全覆盖
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* N; |' L9 g, p# F系统上线，产品/研发/测试 -> 客户
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需求复盘，客户->运营/老板/产品/技术，关键产出：需求客户满意度


4 Q  t: A  o+ }0 }! e& TDo things right还是Do right things？
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接下来主要从需求管理，研发，测试三个维度描述，如何Do right things。
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$ B9 S' f5 _% ~/ j6 n( j# b1.需求管理
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7 n" M7 M# b( H% _2 T. s% r7 n% H) J团队什么时候对需求的理解最充分、最多？项目结束的时候！但项目中的绝大部分决策是什么时间做出的呢？项目开始的时候，这就导致了一个悖论，我们在最无知的时刻，做出了最重要而且是绝大部分决策，并把它作为随后执行的依据。

这个需求是运营提的，做！这个需求是老板提的，做！
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为什么要提这个需求，这个需求的目的是什么，有什么价值，凭什么这样做可以达到目标，哪些数据可以证明，上线后如何衡量此需求真实效果。

: q/ |$ y  M& J2 i% N! R我们不是乙方外包公司，是和老板站在一条船上的人，有理由有义务搞清楚老板为什么要提这个需求，需求背景是什么，为了解决什么问题，达到什么既定目标，目标结果如何衡量，尝试下”5问法“。


3 d& m) b" i& C% U- q+ M+ |! d: c需求是泥沙俱下，如果不能正确的分析需求，把握需求的本质，就会沉浸在永无止境的接收需求状态，机械的干活却没有结果。
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我们是有思想的手艺人，不是等待老板投食的宠物。

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. n  t. B: q5 D; V9 e运营/老板讲解需求的时候，主要是和产品对接，研发、测试不知情不了解。这就会导致一定的信息误差，最后评审需求的时候，研发、测试是站在产品需求文档的角度考虑问题。如果这个文档自身就和业务的期望有差别呢？

1 F' r6 P* t% ~* |9 r0 o1 }8 c' K9 M我们应该以终为始，聚焦目标，需求前置。在和运营/老板最终需求方案终版的过程中，就应该拉着技术进来，提前介入，预见未来。
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在很多人的思维里，认为需求评审就是把需求跟开发详细过一遍，就进入开发阶段。
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1 g9 ~5 @( o1 }( e; y$ _7 k9 ~严格来讲，这会导致挺多问题，需求逻辑有缺陷，打回重做，浪费大家时间，经常如此造成大家对你个人能力的质疑。
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: }" {: @& r% }6 y' f! i所以内部评审是有必要也非常重要的一个环节，但是很多产品不重视这个环节，甚至还有很多产品经理并不知道有内部评审这个环节的存在。
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5 e5 N: o. j, x/ x! h4 Y 产品不需要为单次故障负责，但全年故障数量纳入kpi考核之中，只有屁股在一起，大家才能在一个战壕里更好的思考问题。
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2.研发环节

4 ?+ X; s* @& A4 r- b根据二八定律，20%的需求决定了我们80%的业务价值，它决定了我们的成就，客户的直接反馈，市场竞争力。

“持续快速交付价值的能力“，这个价值指的是需求的多寡吗？

我们应该聚焦于单位时间内创造价值的效率，这个价值指的是需求上线后对于用户的实际价值。用户价值的流动串起整个系统，促进整体优化的不二选择。为了提高价值的流动效率，组织就必须关注用户价值在系统中端到端的流动过程，改进整个系统，而不仅仅是局部环节。

: V' H1 a1 L' o# ]: S! k6 G所以对于大需求，批量性的需求，最好打散拆开，以2-4周作为研发周期，快速迭代，不断打磨优化上线，给予业务以反馈。
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不要给业务surprise，要让业务感知到价值在流动，需求在流动，就像巴普洛夫的狗一样，这群人靠谱，值得信任。
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如何保障价值流动的过程质量呢，把交付质量内内建到开发过程中，而不是依赖最后环节的测试。
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& \  h# N, v) Y  [$ R首先要保证基本的单元测试，其覆盖率至少到50%，覆盖主流程，保证冒烟case是ok的。

% R) |& {9 c! L5 n" W: g) k1 _代码改动提交触发集成测试，编译是否出错，代码静态分析，单元测试覆盖率报告。


每月度工程质量梳理，代码缺陷，产品逻辑缺陷梳理，要让光照亮了问题所在，把问题暴露出来，暴露出来的问题，惦记在心里的问题，就不能在叫问题了，叫待优化需求。

; ^/ Q2 W. s% D. H3 R, W% ^ 研发对于需求要有一定的预见能力，做好适当的扩展。每半年各系统负责人串讲自己所负责系统设计架构，并提出系统最丑陋的三个地方，开发的时间久了，必然会有灰尘和垃圾，如果一个劲儿堆积需求，垃圾越级越厚，就会积重难返。打扫干净好接客。
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5 v6 g7 i' n& u3.测试环节

4 K! F' Z$ U' O; W+ C/ R测试用例评审前置，研发、产品一起参与，把所有的case全部覆盖一遍，对于流程逻辑，直接现场解决，开发在过case的时候，也会不断考虑如何编写更健壮的代码，毕竟我们的目标是提高服务质量，全年无故障，而不是为了给测试冲业绩，比拼bug数量多少。
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单元测试，集成测试，接口测试，开发环境，测试环境的搭建，上线前checklist检查点。
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测试用例的评审，沉淀，积累，不同测试等级下需覆盖功能范围和测试用例。
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( D* B" ^: h* _& u综上

横截面主要主要聚焦于角色内，产品：搞清楚问题所在，明确的，清晰的，无歧义的，达成一致的需求；研发：代码的健壮性、可维护性、可扩展性；

# r8 K' A/ }4 Z; x& D测试：多维度的测试用例，测试系统的方方面面。

# C" `, u# r* I' W纵截面，共性就是组织与制度问题、能力问题、沟通问题、选用育留问题。

% x7 {; F$ M  L专业培训不足是导致研发效率未达预期的远因之一，既然如此，我们就要在平时加强员工各方面的培训。

提升人员能力也是提升员工效率的一种方法，能够有效改善部门之间的沟通问题，减少矛盾。
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damengshu

内部评审是有必要也非常重要的一个环节
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CLBuu

如果不能正确的分析需求，把握需求的本质，就会沉浸在永无止境的接收需求状态，机械的干活却没有结果

hunterccc

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RNGxiaohu

单元测试，集成测试，接口测试，开发环境，测试环境的搭建，上线前checklist检查点

Blah

为什么要提高研发效能，因为技术本身是为业务服务的，产品的价值体现在业务上，技术的所有价值最终都要通过业务结果来呈现，我们的根本目的是帮助业务成功，促进业务腾飞
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