如何提高研发效能

MLXG

为什么要提高研发效能，因为技术本身是为业务服务的，产品的价值体现在业务上，技术的所有价值最终都要通过业务结果来呈现，我们的根本目的是帮助业务成功，促进业务腾飞。

那技术就不重要了吗！重要，因为所有的业务价值最终都要通过软件服务来变现，两者相辅相成，互相促进。
那如何提高研发效能？
* M; E& T. [% z8 O一个项目从立项到上线涉及到角色包含客户、运营、客服、产品、技术、测试。
' l! h$ z" f! p% O2 f  ?涉及到关键流程如下。
; M7 m  r: w1 c
$ L- T2 ^1 k/ Z9 u7 V需求收集，运营/老板 -> 产品，关键产出：想法/idea/业务需求文档

1 Q$ [, t6 ~. t, W需求评审，产品 -> 运营/老板/技术，关键产出：产品需求文档
: {8 [( t! ?1 E$ I0 P
) H6 R$ u3 f+ r- @9 ^8 ?需求内部评审，产品 -> 运营/老板/技术/若干项目负责人，关键产出：产品需求文档
- _' w. w3 D+ ?; w
3 M; W2 z$ ]- Q" {& a" e需求宣讲，产品 -> 研发/测试，关键产出：大家对于问题，目标，需求的理解达成一致

. L1 w6 ?9 E- t5 A$ ~' I技术方案评审，研发 -> 产品/测试,关键产出：技术架构/代码
4 C; h) ]9 c! Q, g7 n  x  D  \
测试用例评审，测试 -> 研发/产品，关键产出：测试用例/需求逻辑测试case全覆盖
$ c) b1 b3 u( g, l6 _
3 b; A  I( m+ B1 P- M3 E/ U系统上线，产品/研发/测试 -> 客户
, v: N# X7 ]: u8 Y需求复盘，客户->运营/老板/产品/技术，关键产出：需求客户满意度
8 m( j  |+ ^5 b+ s0 `' ?# n2 ^' u$ l6 MDo things right还是Do right things？
接下来主要从需求管理，研发，测试三个维度描述，如何Do right things。
' A5 f7 A9 g9 O3 P9 Q- U1.需求管理
" z6 Q5 n4 ~  V. w# m
团队什么时候对需求的理解最充分、最多？项目结束的时候！但项目中的绝大部分决策是什么时间做出的呢？项目开始的时候，这就导致了一个悖论，我们在最无知的时刻，做出了最重要而且是绝大部分决策，并把它作为随后执行的依据。
. c8 o. j& c' h* a- h2 I
; k" @" Z9 h* ]9 j这个需求是运营提的，做！这个需求是老板提的，做！
9 n2 y- W9 u7 \& z/ y
为什么要提这个需求，这个需求的目的是什么，有什么价值，凭什么这样做可以达到目标，哪些数据可以证明，上线后如何衡量此需求真实效果。

2 H. O2 G/ k' Y- ]( D) d我们不是乙方外包公司，是和老板站在一条船上的人，有理由有义务搞清楚老板为什么要提这个需求，需求背景是什么，为了解决什么问题，达到什么既定目标，目标结果如何衡量，尝试下”5问法“。
需求是泥沙俱下，如果不能正确的分析需求，把握需求的本质，就会沉浸在永无止境的接收需求状态，机械的干活却没有结果。
; L. ~3 z$ b2 C* E7 H  P
我们是有思想的手艺人，不是等待老板投食的宠物。
+ f) i( u0 l0 f7 E% |' J. N运营/老板讲解需求的时候，主要是和产品对接，研发、测试不知情不了解。这就会导致一定的信息误差，最后评审需求的时候，研发、测试是站在产品需求文档的角度考虑问题。如果这个文档自身就和业务的期望有差别呢？

我们应该以终为始，聚焦目标，需求前置。在和运营/老板最终需求方案终版的过程中，就应该拉着技术进来，提前介入，预见未来。
在很多人的思维里，认为需求评审就是把需求跟开发详细过一遍，就进入开发阶段。
严格来讲，这会导致挺多问题，需求逻辑有缺陷，打回重做，浪费大家时间，经常如此造成大家对你个人能力的质疑。
所以内部评审是有必要也非常重要的一个环节，但是很多产品不重视这个环节，甚至还有很多产品经理并不知道有内部评审这个环节的存在。
5 h3 j/ p+ I% \$ k7 S8 Y, {) ^产品不需要为单次故障负责，但全年故障数量纳入kpi考核之中，只有屁股在一起，大家才能在一个战壕里更好的思考问题。
( W! N1 p$ H2 ]" \2.研发环节

根据二八定律，20%的需求决定了我们80%的业务价值，它决定了我们的成就，客户的直接反馈，市场竞争力。

  O8 J# B- U" l“持续快速交付价值的能力“，这个价值指的是需求的多寡吗？
. g& M" q# y5 @' t7 g1 e
8 S4 g, P0 |+ t% q& l" `  G/ ^我们应该聚焦于单位时间内创造价值的效率，这个价值指的是需求上线后对于用户的实际价值。用户价值的流动串起整个系统，促进整体优化的不二选择。为了提高价值的流动效率，组织就必须关注用户价值在系统中端到端的流动过程，改进整个系统，而不仅仅是局部环节。
7 B: V* O( n. o  R9 n8 m7 B. H8 E+ v
所以对于大需求，批量性的需求，最好打散拆开，以2-4周作为研发周期，快速迭代，不断打磨优化上线，给予业务以反馈。

+ `' T- i; d6 d1 E9 q& S$ b5 x* {不要给业务surprise，要让业务感知到价值在流动，需求在流动，就像巴普洛夫的狗一样，这群人靠谱，值得信任。
6 j' w- L* H& w/ t+ k6 |/ y0 Y如何保障价值流动的过程质量呢，把交付质量内内建到开发过程中，而不是依赖最后环节的测试。
4 r0 b0 w3 ]; y$ s首先要保证基本的单元测试，其覆盖率至少到50%，覆盖主流程，保证冒烟case是ok的。
$ l+ u- C1 @1 T0 L1 J4 \" G! B! T) Y
: C/ I" n$ g) A" x" W9 x7 d代码改动提交触发集成测试，编译是否出错，代码静态分析，单元测试覆盖率报告。
4 f' L: x% o: @5 q; `$ B每月度工程质量梳理，代码缺陷，产品逻辑缺陷梳理，要让光照亮了问题所在，把问题暴露出来，暴露出来的问题，惦记在心里的问题，就不能在叫问题了，叫待优化需求。
- X+ l  u$ |" o" M$ }  D研发对于需求要有一定的预见能力，做好适当的扩展。每半年各系统负责人串讲自己所负责系统设计架构，并提出系统最丑陋的三个地方，开发的时间久了，必然会有灰尘和垃圾，如果一个劲儿堆积需求，垃圾越级越厚，就会积重难返。打扫干净好接客。
1 n. x7 [6 r. m% I- q  t3.测试环节
- j3 k# V4 f; p
; W/ u# u% n; N+ G( j# Q* t测试用例评审前置，研发、产品一起参与，把所有的case全部覆盖一遍，对于流程逻辑，直接现场解决，开发在过case的时候，也会不断考虑如何编写更健壮的代码，毕竟我们的目标是提高服务质量，全年无故障，而不是为了给测试冲业绩，比拼bug数量多少。
; q6 [0 N+ a5 f& R2 ^5 N
: _. B* [) h- O* T单元测试，集成测试，接口测试，开发环境，测试环境的搭建，上线前checklist检查点。
- m- @* P- p9 l9 \3 i' }4 v
测试用例的评审，沉淀，积累，不同测试等级下需覆盖功能范围和测试用例。

综上
' A) L, Q' X5 Y: Z, {/ z# j1 d) N
, O, I/ n, e! A横截面主要主要聚焦于角色内，产品：搞清楚问题所在，明确的，清晰的，无歧义的，达成一致的需求；研发：代码的健壮性、可维护性、可扩展性；

测试：多维度的测试用例，测试系统的方方面面。
+ a( I6 L3 I4 _0 R/ D9 c' I+ Q
# B" q1 t  ?- ?1 l5 p纵截面，共性就是组织与制度问题、能力问题、沟通问题、选用育留问题。

专业培训不足是导致研发效率未达预期的远因之一，既然如此，我们就要在平时加强员工各方面的培训。

提升人员能力也是提升员工效率的一种方法，能够有效改善部门之间的沟通问题，减少矛盾。
7 g2 @8 s; _1 c7 j& ]% E; I

; H' ?( l5 J4 G

sdsdwwwe22

好文章  感谢分享

guanshen

研发周期不要太长，快速迭代，不断打磨优化上线

xiaoming11

产品要搞清楚问题所在，明确清晰无歧义

hunterccc

提升人员能力也是提升员工效率的一种方法