做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事

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小公司团队管理需求有三个特点：
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' A* e) p+ {( L9 C" L简单。必须足够简单，小公司资源少，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题；
0 ~' Y9 o4 q% j2 e! A4 P2 J! R说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
$ C  K; e- `* k+ }! g可以落地。小公司时间紧迫，需要拿来能用，用后有效。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。
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8 }( t( j9 a0 ^# ~5 V4 I做好小公司团队管理，只需要搞清楚这五件事
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1 D1 z+ q  o' I想想怎么赚钱（经营）
为了赚钱要做什么事（管理）
! c6 {1 {/ Q2 x做这些事需要哪些人（人力资源）
这些人明天要做什么（计划）
- u# ]& o6 X/ y9 h- W这些人昨天做了什么（总结）
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一、想想怎么赚钱（经营）
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! C. V( c* c% c0 [! V; `如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。
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' {1 d! N" \$ Y' a如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。
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需要注意的是：
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无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式，情境在变化，认知在升级，所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式，不要心存妄念，没有任何人能够凭空发现一个蓝海，也没有人能够自己设定一个完美的目标。

1 r4 a, x! X' W6 u  e5 q. n管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。


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% t( [3 E* J" L  u二、为了赚钱要做什么事（管理）
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; \# t6 v  R: m9 D9 {知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。
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所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点、注册公司、购买设备设施等等。

7 |% X7 Z  ^5 ?" o# o! ]所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。
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3 n" n; O3 [! Z如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。


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需要注意的是：
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8 c9 s  y$ V. U6 S/ z4 t) F小公司资源非常有限，减法比加法更重要，只要能达成目标做的事越少越好。

5 F, S2 }% T# n$ B( ^/ f. g, z5 j在小公司，任何妄想从基础做起，搭建一整套科学高效管理结构的想法，都是不懂管理的表现。
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管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题，甚至管理的太好，反而会影响经营效果。这种为管理而管理的公司，典型的症状就是重计划轻总结，重态度轻行为。员工都很努力、也很听话，所有人的KPI都完成很好，就是部门没绩效，公司不赚钱。

* {" ]- T  i( L% ^8 }! X管理为经营服务，如果目标都是要经常调整，那么管理必须随之而动。
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) [! x+ j% h$ h6 A9 k三、做这些事需要哪些人（人力资源）
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雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。
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6 e3 n3 d( F5 t" I$ ^) Y$ b4 X/ L8 R说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。
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6 b6 d  x* x  V6 z- \8 S说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。

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所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。

对小公司管理者来说，不需要大五人格，只需要小五问题：

  F1 w4 ^0 Y  L( T' U5 A4 c4 f这几个活会干么（胜任）？
不会愿意学么（潜力）？
/ G: ^3 v3 D- \# p什么时候能来上班（到岗）？
( D* ^; [' N0 V, G. s愿意加班么（补位）？
% s4 v, T) V5 h想要多少钱（成本）？
撑起摊子，跑起来是最重要的。




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需要注意的：
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/ J5 \' o- J8 _9 O( a岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？

1 o3 W! Q% ^1 Q7 T. c3 b/ I7 O编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。
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沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。

  _" N6 u0 j, `) V/ X4 H+ d7 [薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
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四、这些人明天要做什么（计划）

人和事加在一起就是计划。
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很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。
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事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。

1 r+ K7 `; H! O$ U8 X1 l! n" k0 m7 V大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。
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衡量团队管理水平，随便找一个团队成员问以下几个问题就够了
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# ]# M( l' X5 ?* t' l" C明天要做什么？
2 S1 o- @/ \' I: Q6 e( v* X$ z需要准备什么？
9 m- b: f" N) a6 ?! O会有什么成果？
存在哪些风险？
! V& D7 p6 r$ g# x. Y3 J7 M可有应对方案？
5 V) ?0 K2 y/ V最低标准是1，逐步可以提高到3，到5就要看机悟性和企业能否活到那一天了。
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需要注意的：
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3 C) P* S  @: H; q9 h/ n  K4 r管理者最重要的职责就是找事情做。下属无事可做就是管理者的失职。

) ^* c  M+ U0 z' }1 b, y* @$ l当你没有计划时，你正在计划失败。
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! f' l: J. q8 C* M! d' G计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库，也没有内部数据沉淀，制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的，碰到问题就随之调整，重要的是推动执行，而非言出必行。
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9 _5 y8 D; e6 G( a( V: T$ h战略计划是计划成果，执行细案是计划行动。小企业行动更重要，大企业结果更重要。
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+ ]1 n1 g1 o, x6 F3 C- h/ z五、这些人昨天做了什么（总结）

: s* M8 d1 ]% o- s, h' W9 ]& R制定计划容易，总结复盘很难，很难。
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小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。
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9 X0 B6 P: x) V6 ^' R: O每天的团队工作会，主要议题：
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1 |, ]  W6 L! U& \/ ~; M7 _# E. p确认目前进度；
6 U% p; _1 F6 z依据进度调整明天工作安排；
沉淀能够提高效率、降低成本的想法或经验。

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需要注意的：

大胆假设，小心求证。方向对不对，人行不行，所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际反馈。

先立后破。在有更高效率，更低成本的方法之前，现有方法就是最好的方法。
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小公司团队管理，少关注人多关注事，围绕着事培养人。
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. p4 M5 s% I! ]$ H五件事背后是一个词：务实。
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6 a) w6 M( \; u* q; K君子务本，本立道生。企业务实，实在赚钱。

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知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。是的。

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管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。

瞪郜望源_21

不错，写的很有深度和专业，内容全面丰富，学习下