华为独有的组织绩效管理是怎么设计的？

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一个公司都是从几个人逐步发展到几十个人，几百个人甚至几万个人。公司规模小的时候，一般都是直接管到人，老板和公司领导对每个员工都很熟悉，每个人做的怎么样，他们也很清楚。但等到公司大了，管到个人就不现实了。另外直接管到人太僵化了，不利于每个组织各级干部发挥主观能动性。
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! c" K9 _$ Y  w6 O! V( u于是大家就不约而同地都需要组织绩效管理，其实华为也是一样发展的路径。华为是87年成立的，真正开始有个人绩效管理是到了97年，真正有了组织绩效管理，又过了4-5年。当然，华为之所以这么晚进行组织绩效管理，是因为华为发展初期的时候，华为跟别人的差距实在是太大了。所以前期只要华为跟着跑，能跟上就行，方向和战略别人都想清楚了。

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离开华为后，我接触了很多客户，我们在交流组织绩效这个工具的时候，大家最关心的也是问的最多的两个问题，是部门绩效怎么设？除了财务指标其他指标怎么考？我就反问他们一个问题。


你们是不知道怎么考，还是没有理解透业务的打法？只要你们业务打法清楚，你们的考核指标一定会跃然纸上，自然浮现出来。华为组织绩效管理，就是把业务的战略和打法，通过组织呈现出来，它体现出几个特点，第一，组织绩效与战略高度的匹配，第二，组织充分体现业务打法，第三，主管深度的参与。

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. s& q& w' Y2 |$ ]什么是组织绩效？
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5 ~/ n+ g& W' H6 Y/ x& c组织绩效渐成为了各级主管业务管理的主要的沟通工具和手段。今天我就选取了几个部门给大家介绍一下，看看是不是打法清楚了，组织绩效就清楚了。我们先来看看什么是组织绩效？就是在一段时期内，组织基于自身的定位，承接公司或上级组织的目标完成结果的衡量。他以KPI形式来衡量，通俗地讲，就是针对季度、年度某个部门设定的关键业务目标。
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9 j# j2 _6 }6 o2 v6 r* P% |6 P我们管理组织绩效，有以下三个目的，第一个目的就是支撑战略的达成。也就是把老板和管理层内心的大目标，通过组织绩效管理，变成每个部门的小目标，让管理者的责任和压力，成为每个部门的责任和压力。用华为老板的话说，如果战略做完了，目标分解完了，有的部门感觉压力不大，这个部门就没必要存在了。



6 O0 m0 `' [0 R因为他对公司的战略和目标没有贡献。所以大家可以把公司各个部门的组织绩效都拿出来，放在一起看看是否能看出战略，如果能看出来，大家做的就很好。企业经常出现的问题就是组织绩效中没有战略目标，也体现不出来公司战略诉求，也没有长期目标。



组织绩效管理的第二个目的，是促进组织协同牵引所有的部门利出一孔。围绕公司战略，我们在交流组织绩效的时候，经常有企业问有没有一个指标来很好地解决部门之间的协同。我说你在找这个指标，就好像在开一个主题为如何减少会议的会议，一定要从组织定位、组织本身去解决组织协同的问题。

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举个例子，大部分公司都会出现一个问题，研发对市场的反应越来越不灵敏，甚至排斥市场反映的问题，做着做着研发就成了职能部门，产品竞争力下降，或者产品跟不上，为什么？这里就涉及到组织定位和组织绩效设计的问题。
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在华为，公司产品线是经营组织，每个产品线都有独立的收入、利润核算。产品线组织绩效目标中，经营类的目标跟销售部门一样，就是说订货收入、利润的目标基本上占到了40-50%。什么是战略目标？譬如说某个产品在某个时期要进入某个区域，这作为一个战略目标的话，这种目标产品线与区域是严格互锁的。
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+ ]* K  {# b( J( E! i% y也就是说，产品线有这个目标，区域也有这个目标，在这种考核机制下，华为的产品线在老产品上支撑区域，在新产品上是带领区域作战，真正做到力出一孔。大家可以问问你们公司的研发人员一年有多少次出差，出差都干什么？问清楚他们出差的情况，基本上能反映出你的组织绩效是不是能牵引你的产品线冲出去跟市场一起作战。


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9 w: V' k0 b( n7 I( j1 _组织绩效管理的第三个目的，就是衡量组织贡献。很多公司想到衡量组织贡献，但不敢用，为什么呢？因为前面的指标设计和目标设置环节做得不扎实，或者就是一刀切的应用，最典型的就是把组织绩效换成系数影响组织中每个人的奖金，比如说组织绩效为A的部门1.5的系数；组织绩效为B的部门1.2的系数。
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好像是用了，但效果并不明显。为什么呢？因为打A的部门和打B的部门，实际上就相差了0.3的奖金系数，对绩效好的部门激励力度不够，对绩效不好的部门互相激励也不够。
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# @, j5 _$ I9 J) X& y华为的组织绩效管理


那华为是怎么做的呢？华为的组织绩效主要影响主管的个人绩效，而主管的个人绩效影响主管个人的晋升和激励，干的不好的干部下岗，干的好的干部晋升。讲到这里，有的企业说，干部我们也想换，但是没有梯队呀。

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当然，如果你是做了五年的企业，我是可以理解的，但如果你是做了二十年的企业，还没有人选，那你就非常有必要思考一下你的干部梯队建设到底出了什么问题。华为发展初期，每年新员工是翻番进入的，上年1000，第二年就是2000。进入华为半年的员工就是老员工，华为97年几千人的时候，华为市场部大辞职20%—30%的干部没有竞聘上岗，那时候华为才只有十岁。
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+ z8 H  Q0 l8 e: M; ^我们讲组织绩效影响干部，那是不是也影响员工呢？在华为，组织绩效的结果是不影响华为的员工的，华为的理念是作为员工个人，只要把个人工作做好了，一定会得到好的评价和激励。这个部门就算没有钱，也会借钱给你发奖金。既然这样，那么员工为什么要去关心组织绩效呢？
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5 l% s* r% k3 o1 ]  a一方面我们在个人绩效管理中，每个人的目标对组织绩效是有支撑的，另一方面，华为在管理上是管理到组织，把评价人和激励人的权力是交给各级干部的。我总结华为对组织的东西包括考核奖金、工资包都是算得清清楚楚的，把个人的事情是交给组织的，公司没有统一的方案和规则，这个跟大部分公司是不同的。
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' e! Q- F) u2 v( f3 D! ~! a; c大部分公司是把个人的东西算得清清楚楚，到组织的东西没有或者模糊。所以我们各级主管相对缺乏责任和压力，他们会跟员工一起来说，是公司的考核机制出了问题或者公司的奖金机制出了问题，因为都是公司给他们设计到每个人的考核方案和激励方案，简单总结一下组织绩效管理的目的：一个是支撑战略的达成；一个是促进组织协同。第三个就是衡量。
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组织绩效管理基本内容
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& X: i2 ^, H4 e' W! w) X组织绩效管理的基本内容主要有四个部分：第一部分是指标和权重，第二部分是目标，第三部分是得分，第四部分就是得分的结果应用。今天重点讲述指标怎么设，大部分公司这部分指标要么设得很多，要么设得很少。今天通过华为几个典型部门，让大家看看指标到底是怎么设的？


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１、组织绩效管理的基本原则



: d" |4 P1 f( p! r' ?: J. J我们先来看看组织绩效管理的基本原则，这是自己在这么多年组织绩效管理中总结和积累出来的，第一条，组织绩效管理的核心是自己跟自己不断地牵引改进，为什么自己跟自己比？因为没有一个组织，没有一个业务是相同的。所以我们要求每个组织每天每年对自己必须要有改善，自己跟自己比。
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这是华为的比较管理，华为是把比较管理的赛马机制用的最好的，华为在组织管理中一共有四个比较管理：第一个是自己跟自己比；第二个是跟友商去比，也就是说你要跑得比友商快；第三个就是一定要跟周边部门去比。华为会把同类组织不同的区域放在一起，不同产品线放在一起比；第四个是你要跟公司的期望比，也就是跟战略比，所以华为组织绩效始终把你放在一个比较管理体系中去找到你的差距来牵引你的改进。



第二条就是聚焦核心的战略诉求，精简KPI数量。华为要求每个组织从2014年开始最多15项指标，让每个主管聚焦最重要的指标。
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$ K4 m) I4 B2 O' D: q8 @2 z第三条就是要简化管理，而不是让管理更复杂。华为公司是B to B起家的公司，我们非常重视客户关系，我们前期就犯过一个错误，为了考核客户关系指标，我们设的衡量方法是回公司吃过多少次饭，回公司参观过多少次，跟客户吃过多少次饭，签了多少战略协议。为此，我们一线的人员花了大量的时间去收集这些证据，最后导致管理过于复杂。大家把本来应该去做业务的时间反而用来应付公司的考核。


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% l+ P4 H1 {5 n4 z3 V+ o; a第四个就是均衡长/短期的目标，并且做好周边的协同。华为最开始考核，也没有经验，我们是牵引的，主要是定回款率这样的指标。但是随着公司的发展，特别是华为在通讯领域有了一定地位的时候，那么我们必须得思考自己的战略，我们的战略怎么能让各个部门承接下去？那么借助的就是组织绩效这个工具。
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第五个就是差异化考核，因为不同的部门，发展阶段性不一样。譬如说对于一个新产品，他的产品还没有出来，这时候你考核产品竞争力是没有意义的，主要要考核它产品什么时候出来，什么时候产品能在市场上应用，而对于一个老产品，你可能要关注的就是他的产品竞争力和盈利能力。而对一个区域也是一样的，有些区域还没有开，还没有开拓出来，这时候你定回款率显然是不合理的，你可能考核他的客户关系建立，你的产品什么时候能卖进去，哪怕是免费的。
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4 ]" E, n' X# A% T* }) ~) P, [２、平衡记分卡的组织绩效方法

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平衡记分卡是我们组织绩效管理的一个比较重要的工具，为什么选择平衡记分卡？其实平衡记分卡是一个战略的衡量工具。也就是说，大家做组织绩效管理其实是寄希望把战略通过组织落实下去。但在实际应用过程中，可能没有想到平衡记分卡设计背后的逻辑和意义。平衡记分卡分财务、客户、内部运营、员工成长等四个部分。这个四个部分实际上是有逻辑关系的。
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第一部分财务部分是大家最容易理解的，就是我们所要的订收回利四个指标，具体是考利润率还是利润额不重要，它反映向董事会或向公司交的财务结果。
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  V; e; h6 S4 Y! @) r8 o第二部分是客户，客户就是说公司为什么能形成这些财务收入，在于客户对我们满意了，或者客户认可我们，或者客户跟我们的战略合作关系好。

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第三部分就是内部运营，就是说客户为什么会对我们满意，为什么会跟我们有战略合作，在于我们有足够高的效率，就像华为第一单在欧洲法国电信卖成功，当时华为好不容易有一个机会接触到法国电信，当时华为刚进去的时候，需要的不是合同，而是机会。
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所以华为跟客户说，你给我一个机会，我半年内把你网建起来，你先用半年，用了觉得效果好，再跟我签单，那时候同样是发货，华为从中国发的货比欧洲本地运营商爱立信和诺基亚到货还要快。这就是华为的运作效率。正因为有了这个运作效率，华为一举打开了欧洲市场。通过两到三年的时间，整个欧洲市场占有20%-30%的份额。
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最下面部分就是学习成长。我们为什么有这么高的效率，我们又为什么有这么低的成本率?在于我们有足够好的干部和员工队伍，我们就能形成最好的这个效率和成本，所以平衡计分卡，它有一个自下而上自内而外的逻辑关系的。我们组织绩效管理就是要把这个自下而上的业务牵引和支撑关系反应出来，把每一步、每一个环节的工作做到位，做扎实，自然你的财务结果就有了。

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组织绩效渐成为了各级主管业务管理的主要的沟通工具和手段。今天我就选取了几个部门给大家介绍一下，看看是不是打法清楚了，组织绩效就清楚了。我们先来看看什么是组织绩效？就是在一段时期内，组织基于自身的定位，承接公司或上级组织的目标完成结果的衡量。他以KPI形式来衡量，通俗地讲，就是针对季度、年度某个部门设定的关键业务目标。

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这是华为的比较管理，华为是把比较管理的赛马机制用的最好的，华为在组织管理中一共有四个比较管理：第一个是自己跟自己比；第二个是跟友商去比，也就是说你要跑得比友商快；第三个就是一定要跟周边部门去比。华为会把同类组织不同的区域放在一起，不同产品线放在一起比；第四个是你要跟公司的期望比，也就是跟战略比，所以华为组织绩效始终把你放在一个比较管理体系中去找到你的差距来牵引你的改进。

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也就是说，产品线有这个目标，区域也有这个目标，在这种考核机制下，华为的产品线在老产品上支撑区域，在新产品上是带领区域作战，真正做到力出一孔。大家可以问问你们公司的研发人员一年有多少次出差，出差都干什么？问清楚他们出差的情况，基本上能反映出你的组织绩效是不是能牵引你的产品线冲出去跟市场一起作战。