一个扎心的真相：所谓的绩效考核，你的企业基本用不到

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2 v: T2 F2 H( F3 u- B( a学者、投资人和管理者在建议：

取消绩效制度
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7 ?; L% z' z* l8 p很多人会想：商业领域一定是适合采用绩效薪酬的。毕竟企业的存在是为了赚钱，人们在企业里工作也是为了挣钱，管理者将员工的报酬跟可测量贡献尽量紧密地联系起来，应该能激发员工付出最大努力。
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但实际上，有关绩效工资的学术证据令人深感不安，一些组织行为学者甚至建议取消这种做法。伦敦商学院的两位教授丹·凯博和弗里克·弗梅伦就提到：
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  J6 d/ a$ \7 D3 z0 w绩效工资对创造力的抑制作用，对数据做手脚的倾向，测量工具不可避免的缺陷，定义长期绩效的难度，以及外在动机排挤内在动机的趋势。

他们得出结论：取消高层管理人员的绩效薪酬，以更高的固定工资取而代之，这么做或许更为有利。他们甚至建议，不要让主要受绩效、奖金、晋升等外部动机激励的人担任公司的领导。

除了学者，有些公司正在采取相应的行动。英国最著名的投资者之一，伍德福德投资管理公司（该公司管理着143亿英镑的投资）的尼尔·伍德福德，已经取消了公司高管的奖金，改为更高的固定工资。他认为奖金和绩效并无太大相关性。

在公司中，强制排名，即要求管理者评估自己的员工相较于其他员工表现如何，这种做法看似真实、客观，但往往达不到预期目的。

2006年，有一项研究对200多名来自大公司的人力资源专业人士做了调查，发现他们大多表示，强制排名“这种方法导致生产率下降，不公平，怀疑态度，员工敬业度降低，协作减少，士气受损，以及对领导层的猜忌”。

越来越多的科技公司意识到绩效排名对大多数员工的消极影响，正逐渐远离绩效奖金。它们改用更高的基本工资加股票（或股票期权），让员工对公司的长期繁荣产生切实的兴趣，并为绩效特别高的人提供特殊奖励。
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8 x' c7 d5 F9 |6 I2 s+ p' @还有一些公司虽然放弃了年度评定，却对连续性绩效数据加以“众包”，即让监管者、同事和内部客户对员工的绩效提供持续的反馈。这有可能是把“明火”换成了“煎锅”，因为员工会持续不断地谋求赞美，同时憎恶无处不在的、对他们个人活动的监视。
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9 n5 l/ d* F* J7 e: @2 E# e8 M2 v随着信息技术的改进，监控这样那样的员工绩效指标变得越来越容易，把薪酬和绩效挂钩的诱惑也越变越强——哪怕证据表明，这种测量有范围太过狭隘、妨碍团队合作和创新的风险。

创新必然包括猜测和风险。商学院教授盖里·皮萨诺和威利·史认为：
“用定量技术评估长期研发项目始终极度困难。一般而言，相关数据（哪怕只是合理的估计）根本无法获得。然而，很多时候，能不能获得资金，就靠这些工具来做最终仲裁。因此，更容易预测结果的短期项目，击败了为补充技术和运营能力所必需的长期投资。”
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6 ^6 J. b9 {+ ~( S. X: }* j5 l许多绩效薪酬计划是为测量单一结果而专门设计的，它们造成了大量的企业功能障碍。在绩效制度下，公司的高层和基层都会出现问题。

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绩效制度，
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在大多数企业无效
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按绩效付酬，在这样的情况下的确能达到效果：
3 k3 C/ d7 `1 [& Q当有待完成的工作是重复性的、没有创造性的，并事关标准化商品或服务的生产和销售；
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/ O) r/ I* R3 S4 D' \: ?) w当员工对所做的事情没有太大选择余地；
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当没有多大的内在满足感；

当绩效几乎完全基于个人而非团队的努力；

当协助、鼓励和指导他人并非工作的重要组成部分。
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对于销售人员，或对于常规化、个体化、高度集中的工作，并且只涉及标准化产出，无关更广泛的职责，奖励测量绩效也有可能带来很好的回报。

但是，正如一位社会学家所说：“只有对于相对难以获得内在奖励的工人来说，外在奖励才成为工作满意度的一个重要决定因素。”它们是适用于泰勒主义的那类工作。

在该生产模式下，管理者通过对工人强制执行标准化方法，强制采用最佳工具和工作条件，强制协作，确保工作更快完成。
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两次世界大战之间，此生产模式在制造行业中越来越多地得到采用。到了20世纪50年代，该生产模式成为通用汽车等企业的常态。
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但正如社会学家丹尼尔·贝尔注意到的，在这些企业，“组织和指导生产的（管理）上层结构……将所有可能的脑力劳动都从车间抽取出来；所有事情都集中到规划、计划和设计部门”，这使得底层工人的日常工作越发令人麻木。

, Q. y5 w* r$ F; N; {# C6 r到了20世纪末，很多企业把该模式从制造业推广到服务业。
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但是，在我们这个时代，随着机器人技术和人工智能技术的进步，这些工作正变得越来越少。事实表明：现在这个时代，大多数私营部门的工作并不符合上述标准。两者越是不吻合，直接按测量绩效支付工资就越不恰当，甚至会适得其反。
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对大多数工人来说，为公司所做的贡献包括许多无形但又真切的活动：提出新的想法和更好的做事方式，与同事交流思想和资源，参与团队合作，指导下属，维持与供应商或客户的联系，等等。

有了上述活动，企业才能适应市场、为出现的新问题寻找解决方案。通过晋升和奖金来奖励这些活动是合适的，哪怕它们难以记录，需要由做出奖励决定的人进行更多的判断。
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4 S& }1 O" I/ Z7 B) E6 O& a给员工打分没有错，但倘若量表的维度过分单一，只测量一些最容易测量的产出（因为它们可以被标准化），问题就出现了。

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3 G0 s: a# u* }$ }- n# w3 U* {绩效制度，诱导员工做出
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' O' `, U! r$ S7 o2 |有损公司声誉的行为
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让我们以美国的大公司富国银行为例，看看绩效指标在公司中有什么样的戏剧性效果。以下是事情的始末：

美国的一家大银行富国银行，正在艰难的经济环境中经营。联邦储备委员会将利率调低到了几乎为零，让银行更难以从发放的贷款中获取利润。为了增加利润，银行于2011年鼓励“交叉销售”：
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它为员工订立配额，要求员工让对公司旗下一种产品（如存款账户）感兴趣的顾客签下额外的服务（如可透支服务或信用卡）。这些服务对银行来说更有利可图。未达配额，意味着无薪加班，甚至解聘威胁。

或许，银行的灵感来自电影《大亨游戏》里亚历克斯·鲍德温扮演的角色，这位老板这样对销售人员讲述这场销售锦标赛的规则：“一等奖是凯迪拉克跑车，二等奖是一套牛排餐刀，三等奖是你被解雇了。”

4 e1 V6 S+ E% A: G但鉴于每天进入银行的客户数量有限，配额设置得过高了。为了完成门槛配额，数千名富国银行的工作人员诉诸了低级欺诈手段，在不曾通知客户的条件下，自行创建PIN码，给客户注册在线账户或借记卡。
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这并非富国银行管理层的用意。发现渎职行为的证据后，富国银行解雇了大约5300名有不法行为的员工。但是，公司管理层为员工设定这种绩效配额，原本就有可能使得员工通过一连串欺诈加以回应。
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2016年9月，富国银行发生大规模欺诈事件的消息传出后，联邦消费者金融保护局对其罚款1亿美元，洛杉矶市检察官罚款5000万美元，货币监理署罚款3500万美元。
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富国银行不仅在金钱上大伤元气，商誉也备受损害。公司股票的价值从8月底的约50美元，下跌至9月底的43美元。这家大公司因为自己的绩效薪酬方案栽了跟头。

富国银行的例子就是一种常见的旧模式的新例证：按测量绩效支付薪酬的政策，使得员工做出了长期而言有损公司声誉的行为。
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, j. l1 f, o1 ^, A这是一个人性问题，还是鼓吹绩效薪酬所带来的问题？换句话说，狭隘自利的代理人概念，到底是不争的事实，还是说，它被一种管理界的意识形态所加剧了？在这种意识形态下，管理者使用外部奖励。

2 F& k% d" h, Z有时，公司对待员工的方式，真的会影响他们的思考方式，故此，人们逐渐按照与简化版“委托—代理理论”相吻合的狭隘自利态度行事，甚至使用欺骗和诡计手段。

实际上，这种做法甚至可能创造出一种情况，即对绩效指标运作最为了解的管理者和员工，正处在操纵指标为自己谋利的最佳位置，他们也最有可能这样做。
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例如，在21世纪的最初几年，泰科、世通公司和Adelphia都曾有首席执行官利用对公司业务的详尽认知，操纵绩效指标以提高个人薪酬，最终锒铛入狱。
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针对这些丑闻，2002年，美国通过了《萨班斯—奥克斯利法案》，加强公司问责制，要求上市企业的董事会成员对财务报表的准确性承担法律责任。

2 ]( [: G/ ^; }" U$ s' s该法案能加强公众对企业财务报告有效性的信心，增加每名董事的法律责任，但是也带来了一种经济学家无法衡量的成本。
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* [! \2 V, Q) [/ W一名在《财富》500强企业担任董事会顾问的人说，自该法案通过以来，董事们把所有的精力都放在确保公司财务报告的准确性上，几乎没有时间和意愿从事董事会的主要任务——从战略角度思考公司的长远未来了！

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% @/ @8 g) G) Z5 @8 k9 y- {/ }5 r在测量绩效前，
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, P; ~) G! y% F5 y$ |9 M考虑这10个问题

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对可测量指标的依赖，导致了短期主义，这是当代企业久治不愈的一种弊病。管理者无法计算声誉、员工满意度、信任和合作等无形资产，迷恋绩效指标的人会放弃长远结果，在短期内榨取资产。
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时间视野越来越窄，会带来一种牺牲长远投资、提升即时收获的诱惑。我们在思考是否使用测量绩效，如果使用又该怎样使用的时候，应该先考虑以下10个问题：
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１．测量的是什么类型的信息？

被测对象越是接近无生命物质，可以进行测量的可能性就越大。如果被测量的对象受到测量过程影响，测量的可靠性就降低了。而被测对象越是接近人类活动，测量就越是不可靠。
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２．所测信息有多大的用处？
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有些活动可以被测量，并不意味着它值得被测量。如果所测得的信息不是太有用，或者并不是真正瞄准的东西的良好替代指标，那么，最好还是不要测量它。

+ U' O  }; u, [# B% N/ _7 ~" v３．更多的指标有多大的用处？

测量越多，测量的边际成本就越有可能超过收益。因此，指标有用的事实，并不意味着更多指标就更有用。
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7 G* \' z4 y' u4 z1 J% ]% @, V1 I４．不依赖标准化测量，会有多大的成本？
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! \2 |, u8 G5 V- R* P+ B是否还有基于客户判断及经验的其他绩效信息源？比如，在企业里，客户对服务员工向公司提出要求的多寡，评论的正负，或许是与员工行事得当的有用指标。

0 Y: @5 ~' t# a% ~% S( Y4 X: \５．测量要应用到什么目的上？
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如果受到奖励的目标符合员工（及其同行）的专业目标，那么，跟奖惩挂钩的绩效指标，实际上可能有助于强化内在动机。反过来说，如果奖惩计划是为了引出员工（及其同行）认为没用甚或有害的行为，指标就更有可能受到操纵。

６．获取指标的成本是多少？

+ E# s0 R# T# g0 Y5 Z# {" A信息从来不是免费的，而且，对那些需要大量信息的人来说，信息往往十分昂贵。收集数据，处理数据，分析数据——所有这些都需要时间，而它们的代价，就在于它们所占用的时间的机会成本。
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７．为什么对绩效指标提出要求？

对绩效评估的要求，有时源于高管们不了解所在机构。而这种不了解，往往是因为高管被空降到了自己从前没有太多经验的组织。由于经验和当地知识很重要，最好是从内部聘用高管。
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$ O4 |2 I0 M  L８．绩效指标由谁设定？
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$ d" X. D# I( T  i$ z5 u如果指标是自上强加的，并且使用的是由远离所测量活动的人设定的标准化公式，那么，它不太可能发挥效果。如果测量指标是由下往上，由在一线员工设计的，可能会更有意义。

试着让跟结果存在利害关系的人的一组代表参加进来。只有当接受测量的人相信绩效测量系统，它才能发挥作用。
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) I( y/ }& a# G6 k) i7 s. ]  r( X９．测量是否更容易导致贪婪？

所有计量奖励计划不可避免地存在缺陷。如果按照现行制度，员工根据达到多高数据来获得报酬，这会造就一种动机，让他们做大量对客户、受众而言成本高而收益低的事情。

* a0 q" X4 R* a3 I( T2 v, M1 |, a１０．能否承认可能存在的局限性？

能够依靠指标解决的问题很少，也不是所有能被测量的东西都能够得到改善。关键在于让指标为判断提供信息，知道要为指标分配多大的权重。我们意识到指标的典型畸变，以及理解什么东西无法被测量。

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绩效工资对创造力的抑制作用，对数据做手脚的倾向，测量工具不可避免的缺陷，定义长期绩效的难度，以及外在动机排挤内在动机的趋势。

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如果指标是自上强加的，并且使用的是由远离所测量活动的人设定的标准化公式，那么，它不太可能发挥效果。如果测量指标是由下往上，由在一线员工设计的，可能会更有意义。

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很多人会想：商业领域一定是适合采用绩效薪酬的。毕竟企业的存在是为了赚钱，人们在企业里工作也是为了挣钱，管理者将员工的报酬跟可测量贡献尽量紧密地联系起来，应该能激发员工付出最大努力。

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蟹蟹分享，写的很有深度和专业，很有指导和实践性，学习了