这才叫团队管理，你那只是瞎指挥

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身处职场，无论是员工亦或是领导都不可能永远单打独斗。
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+ G( P3 X& p: a  n5 P“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”。作为员工，很多时候我们的工作都不是一个人能够完成的，往往需要团队中相关部门的协作配合。

而作为团队的领导，一个重要的任务就是要组建一支可以“打胜仗”的团队，营造一个团队团结作战的环境。
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  p6 v6 Q* \, g$ @" q2 o团队有没有执行力也决定着一个公司的长远发展，提升团队业绩和团队作战能力需要领导注意以下三个方面。
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, G5 V+ S1 f; U9 Q# _1 }! p# M没有团队
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公司不会成功

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以色列著名高级科技领袖、企业家、投资人多夫•莫兰曾说：“我刚创办莫杜时，有很多人来应聘，我们也招了不少人。但是当项目进行到中间不顺利时，公司不得不裁员。
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被裁的是哪几类人呢？ 有天分不太够的，工作能力弱的人。
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: t3 M/ i, Y; _- `, a当公司的存活概率看上去越来越小时，有些抗压力不强或者喜欢清闲工作的员工，就选择了主动离开。
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最终留下的，就是那些能力最强也最忠诚的员工。



/ ~6 c: h8 \- r! _3 C3 p4 ^( |当莫杜停止后，他们中有十来人来找到我说：‘我们还想和你继续走下去。’我几乎想都没想说：‘来吧，我们一起创立一个新公司。’莫杜结束后没多久，我们就成立了另一家名为科米戈（Comigo）的新公司，这家公司后来发展的很顺利。”

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多夫•莫兰坦言，从创业到投资，自己一直都很受益于有一支强有力的团队做支撑：“没有我的主动，公司不会成立；但是没有团队，公司不会成功。”
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公司经营是个长跑，在这个过程中，“团队”是最重要的因素，所以我们需要极其小心地挑选团队，尤其是核心团队成员。
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) V( i1 j2 _/ R! T* B+ i4 m成功公司的团队无一例外都非常“硬”，这样的例子在中外都可以举出很多。

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: l1 k" r' c) w% y2 `  J+ I' g且看国外的例子：谷歌的拉里•佩奇和谢尔盖•布林；微软的比尔•盖茨和保罗•艾伦；苹果的史蒂夫•乔布斯和斯蒂夫•沃兹尼亚克（早期）等。

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选择团队成员时
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最重要的两个因素
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" Y1 U7 G' G. k$ @: x6 W在选择团队时，最重要的因素有两个：逆商和忠诚度。
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! b6 T$ [6 m; A* k: j3 _/ J逆商其实是看团队能否承担责任，重压之下，能否保持冷静思考，逆商高低，有时可能会成为一个人身上最大的变量。


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高逆商的人，多能绝地反击，触底反弹。逆商低的人，容易给自己的失败找借口。

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" n( V* C+ K. V除此之外，我们必须关注团队成员的忠诚度。


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( d* V3 I' Y* X3 [7 H, j多夫•莫兰创业年头长，事故频发，这里随意撷取一个和忠诚度有关的例子：



( [* w* {* i8 W8 X  e“1985年我创办了一家公司，公司有两位合伙人，都是我在海军服役时的兄弟。后来我们遇到另一位战友，他问我，为什么没拉他入伙，我们三个顿时觉得十分愧疚，于是就邀请他，以合伙人形式加入我们。

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但是后来他又说，自己妻子的工作能力也很强，我们觉得也行，不过，她想要更高的工资。但我们当时刚创业，还没盈利，无法满足她的要求，她就离开了。随后，我的这位战友也不再和我们联系了。”

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多夫•莫兰笑了笑，“这种事情，几乎在每一个创业公司都会发生。”
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多夫•莫兰认为，除了上面说的这种情况外，员工离职大概还会受四方面因素的影响，这是需要管理者们注意的：



4 ]0 l" `$ `9 {! |" C; }9 P# \+ y第一，领导者没有以正确的方式对待他们，例如，没有注意到他们低落的情绪，忽视了他们的建议，没有信守承诺；

第二，员工对公司未来失去了信心；
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7 h  _& N  r$ j# v! a+ N" q9 v第三，内心的想法被激发，希望做一点新事，但是公司目前还无法满足；
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第四，有些人是习惯性离职，不断地想跳到一辆看起来跑的更快的车上。

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无论如何，如果有团队成员要离开，作为创始人，应该首先反思一下自己。
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此外，忠诚是相对的，创始人也要想想：自己对团队是否够忠诚呢。

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& A; ~$ ~$ D% S7 I8 t首先，当一开始创建团队时，就要确保同时创建“忠诚与合作的关系”。选择正确的人，以正确的方式对待他们，彼此之间开诚布公。
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就如多夫•莫兰所说：“不仅要对创业想法忠诚，也要忠诚于团队。”
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3 r$ H/ _1 u) H) f其次，员工拿什么考量一位领袖对他的忠诚呢，通常就是对待他们的态度。

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管理者必须时刻注意自己对待团队，尤其是核心管理者的态度，千万不要让他们觉得自己是个傻瓜，且随时都有被替换掉的可能。



最后，忠诚肯定不能仅仅停留在嘴上，更需要实实在在的行动。

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* m5 T/ H9 j+ I- a# c6 {做莫杜公司伊始，多夫•莫兰就拿出不少股权送给员工，并对他们说：“我成立这个公司不是为了赚钱，因为当我以16亿美金出售艾蒙系统的时候，已经赚够钱了。我希望自己的员工是合伙人，希望大家感到自己是整个大家庭中的重要一员。”
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世界上绝大多数人，在智力上都是差不多的。员工在智力上也并不逊色于管理者。

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8 d; L! _: q; h; y1 d而员工真正不如领导的地方，多在“心智”层面：这些东西会体现为性格、胸怀、境界上的不足，具体就显露在为人处事上。

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1 ~( G, j  o7 I4 n: e作为管理者，尤其是公司一把手，对下属谦卑、忍耐、实在是领袖的标配。
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& i" K6 U" N+ S7 P& r" V善用人者为之下，做仆人。世上做师父、当官长的太多了，能以为父为母为仆人的心待下属的，少之又少。


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为首者，为牛马，“柔和、谦卑、忍耐、怜悯、包容”，是富有领导力的领袖，必须具备的底层系统。
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; J% Q7 c0 Q, Y6 p/ e: d( }# f如非如此，就没有力量，也培育不出对团队的忠诚。

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放权是必须的



我们常见的小规模公司，因为人手不够等问题，管理者可能不得不涉足公司运营的每个细节。


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奇霖传媒创始人武卿在刚创业的时候，一个人大概干在央视工作时五六个人干的活儿，身心严重透支。但是随着公司成长，就需要从运营细节中抽身出来，思考更重要的问题。
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8 n! `5 F" G5 D# J, _多夫•莫兰说：“因为这个时候，首先要确保公司大方向、大战略是正常的，而人的精力是有限的，不能面面俱到。这就需要你要勇于放手和分权给下属。”
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+ a1 w( _) k# U  L3 T不过，这也不代表管理者就可以当甩手掌柜，只是说需要更好地平衡。
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有时候，即便是在公司发展中期，管理者也需要参与到公司运营非常细微的小事，而有些时候，确实需要适当给员工一部分权利。



, K) ~, x' U5 _5 d2 j! I没有权力，什么事情都做不成。每个员工都有权力意志，问题是企业是不是给员工提供了表现其权力意志的机会。
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那么如何为员工赋权？
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7 f& F& Z" @$ f6 m& ]赋权首先是思想权，鼓励员工大胆去想，允许奇思异想；
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5 a# |9 Q+ n& Q3 e7 Z/ j" H然后是表达权，责任在身，员工难免有顾虑和诉求，要允许人家讲出来，说错了也没关系，思想通了，工作才能做到位，思想不通，力量就会分散；

7 e7 S; C9 P: \$ M最后是行为权，员工有权选择履责所对应的行为，以及行为背后所需要的组织资源。

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一家公司团队执行力的强弱，直接决定了这家公司未来能走多远。

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+ `+ O0 |, |3 A因为一个好的策略或想法，只有加上超强的执行力，才可能获得成功。而团队执行力不强，创业方向再好，可能都是浪费时间。团队管理的重要性，怎么强调都不过分。

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以色列著名高级科技领袖、企业家、投资人多夫•莫兰曾说：“我刚创办莫杜时，有很多人来应聘，我们也招了不少人。但是当项目进行到中间不顺利时，公司不得不裁员。

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作为团队的领导，一个重要的任务就是要组建一支可以“打胜仗”的团队，营造一个团队团结作战的环境。

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没有权力，什么事情都做不成。每个员工都有权力意志，问题是企业是不是给员工提供了表现其权力意志的机会。