TA的每日心情 | 开心 2020-7-31 15:46 |
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企业对研发活动的越来越重视,但是,对研发人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对研发人员进行绩效考评和管理更是难中之难。7 Q8 `; ]$ d. A! j7 S
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今天就针对如何对研发人员进行绩效指标制定、绩效考核、绩效辅导、绩效结果应用等话题,研发人员绩效管理中常见的误区、难点以及华为公司的思考、理念和实践。
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研发人员绩效管理的误区和难点
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; I- `" }9 j# v研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题;! S$ w, I1 X3 Z4 f' D
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+ I% q! Z9 r- ?6 y1、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?
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2、研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
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3、研发人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用?$ C8 a" [; _6 l1 J" k# a+ w/ k5 B7 w! p
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4、绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点?
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0 L; M: Z" b: q+ ?5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
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% U" i* U: s6 g7 O6 C/ [% ?9 O6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
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7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
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为什么对研发人员进行绩效考核会有如此多的困难呢?
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首先我们要明确,绩效追求的及时有效价值产出,工作时间不等于工作绩效,工作产出不等于工作绩效。如果简单地研发人员的工作时间等同于工作绩效,那就会出现996、997这种工作模式,朋友圈晒出凌晨三四点钟的太阳的情形,实际上是出工不出力,大家都很疲惫,工作效率都不高。如果简单地把工作产出等同于绩效,那就会出现研发的代码行数,但是很多是垃圾代码,拼命的推出物料种类或者做原型机,但实际上都是市场不需要的产品,反而带来了内部管理的成本。
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0 n# W9 H' |# }% [. Q9 @其次我们要认识到,研发人员的工作和绩效管理有“三个不同”、“四个不满意”和“五个困惑”:! Q/ O* e! p1 r i
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研发和其他体系的三个不同
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! v: q* r% @$ e从公司视角和研发本身的视角四个困惑
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研发绩效评价的五个困惑
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综上,我们可以发现研发人员的考核难点常常在如下几个方面:
+ {& \" z. I, _0 i' D, v ]7 |1、绩效指标提取困难;8 M1 B4 B1 B1 P( `
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! i8 g) b( k6 f Z7 K$ P: w" ~2、工作内容界定困难;9 R- w4 a! D: m+ O0 S8 m! {
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3、定性内容较多,难以确保考核的公正性;
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4 Q; H' }& o Q9 p4、考核的方式容易选取不当。
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华为公司对研发人员绩效管理的核心理念% H: u: w0 Z1 L% `9 b
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华为针对研发人员的绩效管理理念很多都是任正非先生亲自拟定的,也逐步得到了大家的认同:
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研发的绩效需要体现商业价值,否则就是浪费公司的资源:茶壶里的饺子,我们是不承认的,我们是技术商人、工程商人,要追求商业价值,对标部门职责的产出(责任绩效)オ是有效产出等。! a3 F: E2 K) `* u
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研发绩效需要当期和远期的均衡。% q z& V( u: z% S3 ~3 @: X
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研发绩效需要均衡,同步推进
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3 d& y* M( o$ |! E* t9 F: r3.责任结果导向,不是单纯的结果导向。
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4.组织绩效不是单纯的个体绩效的叠加。& x/ K" `9 u: a3 ^* @5 b/ C
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华为公司的不同研发团队和人员的绩效管理和考核实践
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' R ]: R" U- V华为公司的研发体系可以分为重量级团队(PDT团队、PMT团队),研发部门、技术部门等,每一个部门的人员都以研发、技术人员居多,那么华为对这些组织和人群是如何考核的呢?
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1、对于重量级团队(PDT团队-产品开发团队,PMT团队-产品管理团队):战略驱动、经营定位
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( T9 ^% w/ Q0 r7 a2、对研发部门的考核:考功劳不考苦劳: @9 _9 |; v# }$ w
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3、对技术团队的考核:平衡记分卡四维度均衡评估
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