KPI与OKR结合的绩效管理探索

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近年来，随着华为、字节跳动、百度、小米等明星企业陆续摒弃KPI管理，加之各大管理媒体等大力宣传推广，这个从谷歌兴起的绩效管理界的宠儿——OKR，漂洋过海席卷国内各行各业，保险行业亦在此中。绩效管理是采用OKR还是KPI，已成为当今很多HR同行们探索的新课题。
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% I; D% Z6 N, w7 f) f& EKPI的本质在于“要我做的事”，一种自上而下管理驱动的方式，严格按照SMART原则制定，具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）以及时限性（Time-bound）等特点，可实现清晰的量化考核，便于排名，且考核结果易于与薪酬及员工发展挂钩，发挥较强的指挥棒作用；而OKR的本质在于“我要做的事”，由员工自主设定，注重目标与关键结果，鼓励员工自我驱动，激发员工自下而上完成组织目标的主观能动性及共同协作性，以最大效率挖掘人力资源存量价值。
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用一个简单的比喻，OKR像是一个指南针，指示的是一个方向，而非明确的定位；而KPI则更像是一个秒针，能够精准定位到每分每秒。


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KPI与OKR都强调有目标，同时也都需要较强的执行力，不同点在于OKR更侧重于传递一种管理理念及方法，重过程管理；而KPI则更偏向为一种考核落实工具，重结果管理。


3 I0 N4 l! z; a" c8 ?随着人身保险业不断深化改革、转型升级，保险逐渐回归保障本源，从注重业务量提升到注重品质管控的转型，从线下传统营销模式向线上创新营销模式转型，以及从显性的业务行为端管理到数据化的资源配置的转型已成为行业共识，挖掘资源、优化流程、提质增效，从而促进行业向高质量、高效率发展已然变得愈发重要。
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! R/ r- H- Y" @% XKPI考核虽已是行业内发展较为成熟且应用较为普遍的绩效管理工具，其自上而下层层分解、量化指标、统一标准等特点，能够有效促进保险公司战略落地不被稀释，确保经营目标逐级分解之后不被衰减，具备精准推进业务的优势，但其自身具有把目标指标化、把考核刚性化、把过程忽略化等短板，在推动保险公司创新发展的道路上力度就稍显不够。而OKR的出现，可有效弥补KPI的不足，其自下而上的推动目标、紧密协同、柔性管理等特点，更有助于加速保险公司在数字化转型背景下的创新发展。
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/ x( P/ i7 m, `1 M, _OKR与KPI，同为目标管理，却各有所长。将OKR与KPI结合，可相互协同，互为补充，更有助于组织绩效的提升。


百年人寿作为一家成立近12年的中型寿险公司，始终将创新作为推动公司发展的核心战略——通过机制创新、产品创新和服务创新引领业务发展，用产品创新策略打造公司跨越式发展的核心竞争力；同时，紧跟数字化时代的步伐，建立E化服务平台，特别是百年管家项目全方位的服务理念，为客户提供了足不出户即可方便、快捷完成全流程的贴心服务，通过服务创新策略打造百年另一个管理领先的核心竞争力。



公司成立初期，主要任务为开疆拓土，以业务拓展为主，注重当期指标达成，选择KPI绩效管理，可以有效强化战略驱动，明确各方责任，确保业务计划目标的达成。

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公司走过“第一个十年”，进入发展期，面临由量的积累到质的突破的转变，以创新战略为主，加大价值转型力度，促进长期价值的提升。
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+ V5 ?6 @+ T& U% v& p2018年起，为促进业务转型发展，百年积极推进中后台架构扁平化及创新机制的优化改革——打破原有中台产品、运营、IT等职能架构的壁垒，以项目组或团队为单位构建敏捷组织，同步配套设计产品经理制、IT项目经理制等创新人力资源管理机制，以保障中台流程优化落实，提升中台管理效率。同时，坚守“价值转型”初心，进行数字化转型发展，创新设立诸如超越工程、电子商务（网销）、百年管家等创新项目。
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由于参与新项目的成员普遍为素质优秀、技能精湛的相关领域顶尖人才，且创新项目实践多以探索发展为主，允许试错，无经验数据参考，单一的KPI考核无法有效衡量其绩效结果，故而绩效考核体系也同步优化，引入OKR管理机制，增加此类项目的考核柔性。一方面促进项目之间更好地协同运作，共同推进创新战略有效落地；另一方面则有助于激发创新项目成员的主观能动性与工作激情，提升存量人力资源的价值，从而节约人力数量规模，达成人员精干、提升成本效益的目的。

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以百年产品经理考核为例，综合运用KPI与OKR两种方式，产品经理的大目标为提升公司产品的创新性，增强产品的市场竞争力。在此目标下，设置产品经理的KPI，包括产品API达成率、产品VNB及VNB率达成率、产品利润率达成率等指标；与此同时，设置产品经理的KR（关键结果）指标，包括产品创新点、产品资源投入及产品经营风险等。


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KPI与OKR双向结合，综合为K系数，通过对该系数的有效调节，强化产品经理的工作过程与结果管理，促进产品经理的主观创造性与产出结果的协同，进一步提升对产品经理的考核效果，促进产品竞争力的飞速提升。
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创新不意味着摒弃传统，当因地制宜。美好的蓝图亦需要有效的战略落实路径，尤其是保险公司的发展仍依赖于业务指标、财务指标等当期业绩指标的量化考核，以KPI考核传统渠道业务及分支机构业务达成，并结合激励机制的引导，有助于牢固目标意识，促进各业务渠道在公司战略规划下实现突破发展。
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' C: G2 i, s, ^: w- S今后，百年人寿将继续探索前行，以初心聚焦创新价值，以使命铸就突破发展，用创新模式引领跨越发展，用跨越发展赢得长久价值，相信公司以KPI与OKR结合的绩效管理方式将最大程度助推百年事业扬帆远航！

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KPI的本质在于“要我做的事”，一种自上而下管理驱动的方式，严格按照SMART原则制定，具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）以及时限性（Time-bound）等特点，可实现清晰的量化考核，便于排名，且考核结果易于与薪酬及员工发展挂钩，发挥较强的指挥棒作用；而OKR的本质在于“我要做的事”，由员工自主设定，注重目标与关键结果，鼓励员工自我驱动，激发员工自下而上完成组织目标的主观能动性及共同协作性，以最大效率挖掘人力资源存量价值。

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OKR与KPI，同为目标管理，却各有所长。将OKR与KPI结合，可相互协同，互为补充，更有助于组织绩效的提升。

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KPI与OKR双向结合，综合为K系数，通过对该系数的有效调节，强化产品经理的工作过程与结果管理，促进产品经理的主观创造性与产出结果的协同，进一步提升对产品经理的考核效果，促进产品竞争力的飞速提升。