团队管理的“十大核心”要素，管理者必读(深度好文)

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团队对于一个公司来说是很重要的，好的团队做事可以让你事半功倍，团队管理一件让管理者头疼的问题，一个好的团队要怎么管理呢？

1、明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

1 Y6 A4 J4 J4 _所谓“明确”的意思是：

不允许两个人交叉负责！

也不允许集体领导！
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不允许有模糊的领域！
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出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

5 n0 _/ b+ q( B+ k2、明确的目标
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; ?2 ^5 c# w7 q, F- {领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3、没有权力，就没有责任
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9 U* \' N0 x2 M; ]6 M天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

, _0 C4 k, F: g) X5 D& L: M你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
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9 |4 [( V5 ^) e, ~, a2 B上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
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5 c: E1 n- @* U1 Z; t4、可视化
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- |& S( x& L+ j* \/ h团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
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) t; m  M- ~# g6 R# m- q1 D( i即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

2 V- k/ n% }! I5 t) O. `你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
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$ W+ p  c. l) {可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

5、扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

" h  d' E. t- T+ Z6、分割和适当的中间结果检查
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把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
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1 H) M% K, X; x/ W1 H6 ?确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

7、提前要求承诺
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& l5 {9 z! W0 F2 P& r管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
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) o  F! J8 t9 e3 X% a2 `* _* a$ k8、不要试图改变一个人
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* M4 l6 `7 r5 f5 E人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
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+ C2 X4 D' l- B% V如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。

9、要结果，不要借口
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6 g: G3 V  h+ N# k, V* w工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
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  f6 y: V2 F+ u  ?如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？
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+ `$ u. v$ J# }至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。
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: ?: j! Z' w& P; m3 X5 R( h10、不断改善
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9 H5 |! i: M* A3 L“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

freedom1

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

plug

是的，出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

bow

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。