管理小科普：“员工激励的四力模型”

wushy

0 \8 u$ X! T" e( v
管理理论和工具层出不穷，有些非常有用的工具方法仿佛潜藏在深海贝壳里的珍珠一样，不被人知晓，也失去了让更多人理解和实践的机会。“管理小科普”的目的，是希望从过去的学习与实践中，尽可能地挖掘一些闪闪发亮的珍珠，供大家参考。
' S& C0 T1 y* x' L# c- [" `" u
) o) W! a- C6 J( K! |) S3 z今天要介绍的工具是“员工激励的四力模型”。

这个模型很早刊登于2008年8月的《哈佛商业评论》，但直到今天仍然有它的可借鉴意义，其作者是哈佛商学院院长尼廷·诺里亚、商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格和琳达-埃琳·李。
8 p/ W( T- a  R9 }
2 f, ~0 u9 J% o（一）员工激励程度可以从四个方面衡量
( S) e8 x- f. K他们进行了两项调查来了解员工在企业内的整体激励度，涵盖了两家全球性企业中的385名员工和《财富》（Fortune）500强中300家企业的员工，从四个方面衡量：

; ^: d( T/ F2 w（二）员工激励与四大驱动力有关

调查发现，员工激励度与四大情感需求（驱动力）有关。

; r2 z' m, T, g% s获取(acquire)：获取稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之会觉得不满意。这就是为什么，有时候我们获得了升职加薪，但由于它来得过于容易，反而会不被鼓舞。稀缺或与众不同的回报，是很重要的激励方式。

, F8 {- [" @% n9 W+ C& J结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。
6 `4 N, n6 i6 u3 m  }6 V, [% @
' ], p0 Q( ?6 W  W理解(comprehend)，即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。这也是为什么，组织一定要宣贯战略、解释战略、找到员工目标与战略一致性并赋予岗位价值，帮助员工理解到自己做出的是“有意义的贡献”。

防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。
9 j6 H# G) k! f7 U% h9 ~
（三）四个驱动力必须均好才能有效

1 |- n% u5 a8 y( _值得注意的是，这四个驱动力相互独立的，不能相互替代。PS:只加强一种驱动力的激励是没有用处滴！）

2 s. z& h6 [! x0 Z7 B想要充分激励员工，就必须同时满足所有四个驱动力。同时满足得越好，员工的被激励程度越高，在投入、参与、满意和保留方面表现越佳。四个驱动力必须均好，不能出现明显的短板。任何一个短板都将从不同方面影响员工激励度。

: {) ^; E/ `( ?' {+ `5 T（四）如何改善员工激励度

/ z; Q' l) I: s, h每一个驱动力可以用不同的组织杠杆来加以满足。如下表所示：

驱动力

主要组织杠杆
) |; h) E, O5 C
具体措施
+ t7 ]8 M' [, K  Y2 D" L* Q! T) E
& _1 I0 e, U$ o. G* Q! v获取

(acquire)
5 j4 T: U4 `0 }5 k2 u
* q4 K1 j' K5 f& r1 Y5 @; B/ p% p* C奖励制度

·明确区分工作表现优异的人与表现
+ \8 g$ s& D1 E7 |. O
平平和较差的人·把奖励与绩效明确挂钩
' u/ Q( J9 ^, D% j- o
·薪酬水平与竞争对手相当
' o. b3 v8 W8 {) x
4 ]0 X' i9 y: _4 O0 |- @结合

(bond)

文化
$ S/ J2 o$ [5 K5 U$ |
- f7 E& r7 ?2 ~' s( [4 Z" t·在员工之间培养相互信任和友谊

0 ?! ?* Y& P5 C4 Y2 {% F: a: ]·重视协作和团队合作
% u( L: C) y7 M0 o3 T# _. b! ^
* h% X' S- r' A6 O7 q! l+ w·鼓励分享最佳实践

: @) x$ S  M4 ^, d, ?, L$ e, S理解(comprehend)
% e0 F$ M  l7 [2 N
岗位设计

·设计出在组织中具有独特重要作用的岗位
. X" ^9 x  ?0 m$ R: V" C
·设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献
& p! H* ^" A$ b0 T: d1 m
防御
9 u) L9 Y) h( h, k
5 c2 o. g% N' b+ u(defend)
2 |: B  `7 a( r! J
/ O: o+ q- O4 G& U, G! Y绩效管理和资源配置流程

& x& f# H; B& {' n) m·提高所有流程的透明度

, u+ b  s8 A( e, g. }, N·强调流程的公平性
; x2 R0 z& K& [' c) T
·在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任
" B2 B1 P5 t' f+ D) k7 p
这个模型提出的有关人类行为的洞见和改善举措，将帮助组织和管理者满足员工最基本的需求，帮助他们发挥出最大的潜能。
  M% t' p  ^3 l. q: P2 F- c* ]
3 d! p7 c3 f2 c读完这个工具，你是不是有点明白，为什么给的福利待遇很好，或者给予的关怀帮助很多，但是他们仍然义无反顾地离开？

cscscwww

结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。

duck

防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。

hope123

在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任。