管理小科普：“员工激励的四力模型”

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+ f9 `: }" y- W, d0 n2 K管理理论和工具层出不穷，有些非常有用的工具方法仿佛潜藏在深海贝壳里的珍珠一样，不被人知晓，也失去了让更多人理解和实践的机会。“管理小科普”的目的，是希望从过去的学习与实践中，尽可能地挖掘一些闪闪发亮的珍珠，供大家参考。

8 D8 h9 J( D" X+ Y5 O! V* J今天要介绍的工具是“员工激励的四力模型”。
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这个模型很早刊登于2008年8月的《哈佛商业评论》，但直到今天仍然有它的可借鉴意义，其作者是哈佛商学院院长尼廷·诺里亚、商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格和琳达-埃琳·李。

4 `7 [$ p3 q6 V* L1 \3 w! k（一）员工激励程度可以从四个方面衡量
$ ]- x: u4 R# E* m* j+ b' ]- o他们进行了两项调查来了解员工在企业内的整体激励度，涵盖了两家全球性企业中的385名员工和《财富》（Fortune）500强中300家企业的员工，从四个方面衡量：

（二）员工激励与四大驱动力有关
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" B% s( j( d- m( u调查发现，员工激励度与四大情感需求（驱动力）有关。
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1 }! }: ?( Q  ~4 E0 s# N# C获取(acquire)：获取稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之会觉得不满意。这就是为什么，有时候我们获得了升职加薪，但由于它来得过于容易，反而会不被鼓舞。稀缺或与众不同的回报，是很重要的激励方式。

/ Z6 k: a. H& V/ l结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。
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. P# S5 j9 m, g9 m' \4 F4 m理解(comprehend)，即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。这也是为什么，组织一定要宣贯战略、解释战略、找到员工目标与战略一致性并赋予岗位价值，帮助员工理解到自己做出的是“有意义的贡献”。

防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。

, N" o& }- Z9 ?7 l: M（三）四个驱动力必须均好才能有效
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值得注意的是，这四个驱动力相互独立的，不能相互替代。PS:只加强一种驱动力的激励是没有用处滴！）

2 F9 i. M$ e- O+ d% v8 d想要充分激励员工，就必须同时满足所有四个驱动力。同时满足得越好，员工的被激励程度越高，在投入、参与、满意和保留方面表现越佳。四个驱动力必须均好，不能出现明显的短板。任何一个短板都将从不同方面影响员工激励度。
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) l/ M; K8 g4 W+ E（四）如何改善员工激励度
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每一个驱动力可以用不同的组织杠杆来加以满足。如下表所示：

( K9 \% G- t, v; Q: C# c2 |驱动力
/ M2 {; P' U  S$ v5 T2 N' L2 i4 y$ s
主要组织杠杆

9 @1 `# I, S3 x, v9 o) k具体措施
# a* Q  L( i' U, s7 r' @. E
* |4 p: O; `, h# j& l' o获取
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(acquire)

7 d/ j: ]/ `/ m$ l: w: d奖励制度

·明确区分工作表现优异的人与表现

平平和较差的人·把奖励与绩效明确挂钩
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5 x9 V3 G4 Y( S, ?. b5 ~·薪酬水平与竞争对手相当
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( p3 Y0 c& ]6 o9 {7 Q+ W/ A/ n结合

$ ]+ D1 ?6 B( C& A2 }( Y(bond)

0 |: ~: t$ x" v3 F1 E7 q) k文化

·在员工之间培养相互信任和友谊
, L0 H1 m/ v- l. v: E+ x
·重视协作和团队合作

8 r' `# W. k+ Y3 x- |/ Y0 ^·鼓励分享最佳实践
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' Z+ V% _# ?; x- `; w' f1 X理解(comprehend)
( c$ B% Q  ~5 H
岗位设计
$ R6 |' [2 H: k
) [* ~' n/ l: K+ N( S·设计出在组织中具有独特重要作用的岗位

·设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献

防御

) ]7 e% C0 k: V1 N(defend)

  [/ l. K+ ?) Z/ f3 ^' [3 e! v/ f绩效管理和资源配置流程
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·提高所有流程的透明度
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·强调流程的公平性

·在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任
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这个模型提出的有关人类行为的洞见和改善举措，将帮助组织和管理者满足员工最基本的需求，帮助他们发挥出最大的潜能。

读完这个工具，你是不是有点明白，为什么给的福利待遇很好，或者给予的关怀帮助很多，但是他们仍然义无反顾地离开？

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结合(bond)，即与个人和群体建立联系。我更愿意将它翻译为“联接”。这个驱动力得到满足，会产生热爱、关怀等积极情感；反之会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。这也是为什么“高情商领导力”盛行的原因。有些组织在“获取”驱动上做得很好，但员工仍然离开，原因就是他们感觉不到被关怀、被认同，感受不到自己与团队的情感联接。“我被忽视了”的破坏力，比管理者想象的更大。

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防御(defend)，即抵御外部威胁和推动正义。它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并允许人们畅所欲言。得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。这就是为什么，增加变革机制的透明度，有助于减少大家对损害自身利益的担心，增加对组织的信任程度，化解抵制变革的消极心理。

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在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任。