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一、关于MM方法论
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1. 没有方法论指导的产品规划，更多是凭直觉、凭经验，不可靠的经验和直觉将使规划可能变成“鬼话”。 " u3 y. ?5 g" ?2 U# j! W0 l4 f/ N7 L
' l( F: c+ B. s; R9 o' @, ]2. MM方法论的基本逻辑可以用三个黄金问题来：目标客户群是谁？我们要提供什么样的产品和服务？为此我们应该做哪些准备？
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3. MM方法论不仅仅可用于企业的战略规划、市场规划、产品规划、技术规划、组织规划、产品立项、版本规划，也可以用于买房子、找对象和职业规划等人生大事！ W2 [% S% ?) _! C% k5 t
1 R5 |& Z3 k! @$ W) o4 [ }0 t/ J8 x4. MM方法论流程包括理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场策略与计划、整合与优化、管理与监控六大步骤，先要“按部就班”才能“活学活用”。 " Q: p( R0 K! x$ N7 y0 P
# ~5 A: k5 A3 t K( H* ] I5. MM流程每一步都会用到不少工具，熟练理解、掌握和使用这些工具将提供产品规划的输出质量，但也不能拘泥于工具，自己也可以发明一些工具。
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6. 理解市场常用的分析工具包括3C、5-power、PESTEL以及SWOT分析等，无论使用哪种工具都需要可信、可靠的数据支撑，数据的获取和采纳要考虑性价比的方案，遵守的原则是“先拉远看，后放大看”。 1 u) f# ~1 g2 k, f' Z* t! `
/ V4 Z* R" W' X9 f( |% J1 p% B7. 市场细分是“切蛋糕”，蛋糕的切法是识别目标市场的关键，其切法越独特，成为“独角兽”的可能性越大。
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( n6 l/ c1 z4 o& e9 @9 J% t+ T8. 组合分析的目的是识别目标细分市场，须考虑三要素：市场吸引力、竞争地位、财务投入，缺一不可。 0 ?1 ?5 w1 H! K- D* ^; w a; [
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9. 细分市场的策略与计划是针对选定的目标细分市场，制定细分市场的财务目标，制定出以何种方式达成财务目标的策略与计划。
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! |% @) C$ F+ m; h# M; D; W. H10. 融合与优化是将所选定的细分市场的策略、计划进行汇总和整合，最终给出产品线的业务计划。
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7 J7 N+ m- I- d8 z0 G( d( V" F11. 管理和监控是确保产品线的产品规划和产品开发联动，不能成为“两张皮”。 - L( N- h1 K# z, U# J8 N. P, X
) ~% Y+ Y* w. M9 |5 j8 i/ Z% L二、关于产品规划实践
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1. 企业的愿景、使命和战略目标决定了企业产品规划的方向，是进行产品规划的最重要的输入，高层公司要将企业战略思考准确传递给规划团队，才能保障规划的正确方向。 ; v( E% j: T- k! j( y/ S/ G
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2. 产品开发是为了企业“明天”的生存，产品规划则是为了企业“后天”的生存。 3 R" ]4 k* g+ X" ]4 q/ S( E
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3. 企业不要老想着打造所谓的“爆品”，“爆品”来源于“孕育”、来源于“规划”，没有规划，就会“月无千日圆，花无百日红”。 - @6 [. ^1 C: f8 u+ k6 R
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4. 缺乏规划的应急型产品只会对公司的资源、技术、人才以及资金的储备带来冲击，最后会导致恶性循环。 $ ^* h+ |# O9 S0 E. ^
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5. 模仿战略对很多非领先企业来讲是非常务实的战略，关键在于如何模仿，如何有助于增强自身的创新能力。 ; m+ R1 l" k+ q* v" v7 @5 I; v+ C
. @% x$ j3 R; x2 l. E+ u6. 有些企业领导的规划能力越强，下属的规划能力就越弱，这类企业要做好人才培养和管理授权，将个人力量转变为依靠组织和机制的力量。 ! \: v2 l% N3 d) B6 c
$ i% z8 b/ ^1 {. m& z; n7. 企业业务规划要做到“上、下、左、右、内、外”对齐，“力出一孔、利出一孔” 。 ; P, r* j" O5 R% \, x' T5 r/ g% t
# t. @% [6 h8 F2 s6 a! ^8. 项目组合管理目的是合理分配组织的有限资源，实现资源使用的效益最大化。打好“组合拳”是组合管理的难点 4 F/ I9 q- C( ~ b2 a5 D. f
! _3 l7 [2 e6 }: s4 O9 S7 V9. “一尺宽，一千米深”，而不是“一千米宽，一尺深”，针尖战略。 " j# f: Q$ i0 i$ A0 S0 \
& f7 R6 a1 q: Q& T三、关于战略与MM的关系 9 P# p; x+ W& J" W" F$ a
0 E) X: U: D! o& E" B& n. G4 s7 v0 Q1. 战略就是定位、取舍和配称。 1 Z. v* k7 l1 b$ ?
' E& T7 A0 c+ M$ |! W, j7 E" ^" V2. 定位就是确定企业为哪些客户提供哪些区别与竞争对手的独特产品和服务。 % L9 Z/ `* O7 w0 y
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3. 取舍则是明确做哪些业务不做哪些业务，战略中最难的不是做什么，而是不做什么。 + v' n4 P$ r0 T0 b( [# O- e# }
; _ ?; G5 y: f8 B4. 配称即是围绕战略定位，组织应开展哪些活动、具备什么样的能力支撑。 & s W* e/ @0 }/ u' v" z) `
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5. MM和IPD是帮助企业战略落地的方法论，小IPD实现了各个职能部门在产品实现上的集成与协同，而战略运营流程实现了各个职能部门管理的集成。
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发表于 2021-6-7 09:49
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