你理解的绩效考核，可能都是错的！

cscscwww

对年度个人绩效合约（Personal PeRFormance Commits，以下简称PPC）展开充分沟通，让参会人员相互讨论与挑战（PK），是让战略走向执行的关键环节之一。
. W% l) A9 q5 F4 a; j  e
因意义重大、作用显著，个人绩效合约PK会可与战略澄清会、战略解码会一并列为战略解码的三场重要会议。
, E! a" g4 \: q, Z( ~( e
2 ^( ?% m  `: ~, Q5 _解析公司战略后，所形成的衡量指标、年度硬仗及行动计划需要落实到每个人身上，它们通过PPC联结起来。
" a8 _$ C9 d* {7 p* w
* |, y: h& ]- \5 J5 p( E6 A/ b
7 V0 O8 A, _" ]01 个人绩效看什么
' @6 u  \& ~0 a* k1 `, ^9 l( r( E
有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。
4 {% x6 u: `, Z( g$ e: S
还有些企业（特别是一些外资企业和民营企业），通常会对个人考核三个方面：业绩、能力、态度（价值观）。
: }- D; E: G. ^$ _
从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。

! F' p& `7 S5 y% h5 J5 c& Y其中，行为类指标又可称作素质类指标，其和岗位素质模型紧密关联，适用于对能力和态度（价值观）的评价。

通常而言，行为类指标的考核结果为人才选拔、任用、发展培养提供参考，但不为业绩考核提供参考。换言之，真正用于业绩考核的，是数量型指标和任务型指标。
9 B* r/ d2 d/ V
PPC仅仅是针对“个人业绩”的“合约”，所以只“承载”两类指标：数量型指标（即KPI）和任务型指标——

前者展现的是关键业绩指标，与岗位职责要求相关；
+ T7 x( d! M3 B9 e9 `% L
后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬仗相关。
3 u' N, O1 m, ~
若能达成，则可对业绩指标的达成起支撑作用。
* n3 Z( E/ _6 }; K% q$ V
2 w) f: z- Q; p- X" Z9 rKPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

' a) `. e0 f3 h) y5 x因此，人们从方便角度考虑，一般倾向于选择那些易于衡量的KPI作为考核项目，而不愿费力去制订行动计划或考察个人的努力程度。

/ A/ Q1 e7 e) l比如，有的企业说得极为直白：

, }) O/ }) O3 i( J“我们只考核KPI，只看结果，不问努力”
“只看功劳，不看苦劳”
“没有结果，一切辛苦都是白费”。
" q5 `8 ], K( A# F" y4 e  K) A
请注意，这是一个巨大的误区！

. w6 K2 z: q! I9 d- r这样做的核心问题是忽视了“因”与“果”的关系，忽视了过程性行动对结果达成的影响，忽视了个人努力程度对最终结果的影响，忽视了KPI的局限性。
6 K, l- L5 y5 y% q. l2 i* o. e
KPI以财务性指标为主，而这些指标往往反映的是过去的状况，虽然从财务投资、追求股东价值的角度来看，它们作为对企业的考核项目“无可厚非”，但从个人的角度来看，用它们进行考核往往是不全面且不客观的，也不利于激励个人付出努力。

. W) ]' c& q% a- R% ~; U$ J0 i以上事实正是有些新兴公司不追求KPI，反而追求目标及关键结果（OKR）的原因。
# |; `9 J' W( _' q" g; ^! O
, D' R2 U# k5 H7 |4 g, Z" S在战略解码的理念中，对于绩效考核内容的指导思想是：
9 f) L! S$ M2 h+ _% \
要关注KPI，但不能只关注KPI，一定要有行动举措来做支撑！脱离行动的KPI是“空头支票”，有切实可行的措施予以支撑的KPI才是“硬通货”！没有行动举措的战略只能算是理想，富含行动举措的战略才能配得上“规划”二字。

同理，没有行动举措做支撑的目标，是不完整的目标。这正是战略澄清和战略解码对战略的实现路径、行动举措如此重视的原因。
% K1 T* L3 v% j- O$ b2 g* r
如果说战略解码与其他绩效管理方法有何区别的话，那么，对行动举措的高度重视，就是最重要的区别！

+ Q" r; L9 E1 b- k8 @2 {对行动举措的重视，也反映在PPC中。为了避免单纯使用KPI所带来的局限性，在PPC中，对KPI和行动举措两类指标要分类描述，二者不能互相替代。
" }# ~, \# T, y7 q: t( D: ?' R
2 x( y, W+ m/ t: Q/ ]" _$ a$ e02 个人绩效合约形成六步法

8 X4 r8 L0 n) i" i无论是高管的个人绩效承诺，还是在部门负责人、中基层经理人的PPC，其形成过程是基本一致的，可以采用图中所示的六个步骤。

第一步，明确需求收集来源。
- [* q6 ^7 T- ]; a3 X2 p# `
PPC的输入源于四个方面：上级的期望、企业的硬仗、客户的希望、个人的职责。
2 b+ L/ S7 u+ `: d$ U) }$ k: s
对于高管而言，其PPC最主要的输入来源是企业战略重点（硬仗）及行动计划；

对于中层管理者而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC、企业战略重点（硬仗）及行动计划中与本部门相关的内容，以及自身岗位的重点职责、内外部客户的重点诉求；
/ o+ V! w+ E- k5 c6 R( k$ K
# z/ y2 d8 I/ e% d对于普通员工而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC及自身岗位的重点职责。

$ q/ A4 k) d5 V4 o6 p第二步，开展PPC初步沟通。

在通常情况下，企业可利用高层或中层战略解码会的时机，一并召开绩效政策和个人绩效合约PK会。

会上，企业绩效管理负责人将就年度绩效管理政策、PPC设定规则、年度绩效管理推进计划向与会人员解释并适当举例，这样做便于听取大家的反馈，可以使大家掌握制定PPC的方法。
5 k( G) `8 g9 j3 C( \6 u
. n" D# J  q3 Z: c" Q" n: t第三步，受约人自行拟定PPC。
6 m1 R# D1 E1 U% r( S5 X
按照责任领域或职责分工，相关人员结合输入内容自行拟定PPC。
/ }' ?9 h+ q) i6 J
在通常情况下，企业可在高层或中层战略解码会阶段性结束后，在会议间歇时间安排个人自行拟定PPC。

例如，如果战略解码会是两三天的会期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果战略解码会与个人绩效合约PK会隔周举行，可以安排在两次会议中间的合适时间。

第四步，受约人与上级沟通。
- Y2 J' [6 J0 f; [
在召开个人绩效合约PK会之前，受约人需要与发约人（即上级）进行简单沟通，听取上级对自拟的PPC草稿的反馈意见，就KPI、工作重点、具体行动等内容进行讨论，确保双方对此达成共同的清晰理解。

第五步，召开PPC评审讨论会（即个人绩效合约PK会）。
4 S( u5 k( C$ }7 Q9 R$ r# ~
0 y! L! y7 @7 u% j5 Y参会人员与战略解码会的一致，会议重点是PPC的相互挑战（PK）。
. l" z# X1 E6 h1 @
! P$ p: I. A* p$ W3 l考核内容是否完整、工作重点是否突出、权重是否合适、指标界定是否清楚、相互协同是否纳入、目标值是否具有挑战性等，都需要在会议上进行PK—“请大家挑毛病”。

这一步，是形成PPC的最重要环节，目的是确保PPC重点突出、指标清晰、权重合理、富有挑战、公平一致。

. a4 |9 f+ a5 q% c. K8 _第六步，召开现场签约仪式。
1 Z5 |. T4 [: o
9 I: j6 w: _  T/ n在年初的干部大会上，当战略宣传贯彻和硬仗部署完毕之后，便可举行企业高管的PPC签约仪式。

" B0 X: k( Z: o2 ?6 J- J中层的PPC签约仪式可以安排在部门（分/子公司）的年初工作会上举行（也可以专门举行）。
" w- K3 u$ g7 z3 T% R# ^
这样做的好处有三点：
9 V3 x6 `; H+ p" P
一是仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统；

2 d( ]- o) i5 s1 F2 m! S1 W1 g二是会议开始时，员工期待硬仗的介绍，会议结束时，员工期待签订合约带来的“激情”，这可使员工有“撸起袖子加油干”的动力，有助于鼓舞士气；
9 ~( d( c: _6 j: P3 L2 h
- ?0 _! I6 F; u+ W9 k) Y# b0 [* `三是节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。

plug

KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

duck

从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。

freedom1

KPI往往是结果性的衡量标准，而任务型指标往往偏重过程性的衡量方法，相较之下，前者的应用更为简单。

duck

有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。

bow

仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统

turth

节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。