真正工作中的成长，都源自承担了“正确的责任”

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导读
管理者要帮助下属成长，要给予下属挑战性任务，给予下属指导、授权……
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6 I" u+ P( G( E, U这些道理大家已经熟之又熟，但是真正做起来却不容易——付了很多心力、收拾了很多残局，却不见下属成长，甚至下属还跟自己“反目成仇”，分道扬镳。Why？
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0 i4 }# p1 n$ ]" V委责赋能，光靠管理者的良好意愿显然不行，每个下属都是鲜活而有差异的个体，管理者需要掌握一个工具，能够判断下属处于何种能力阶段，再匹配相应的责任及方法支持，从而真正帮助下属成长、团队成事。

许多领导者总是抱怨下属的能力不行，尝试给一些挑战性的活就是出不了成绩。如果是你面对这种情形，你会怎么办？有的伙伴会说，这还不简单——“直接辞退”、让HR重新招募；也有“好心的”领导者会选择再也不给他们压担子，尽量分配一些简单的活给他们做。还有一些乐观的领导者会想尽各种办法持续来帮助他们提升能力，比如送出去培训，或者找个师傅，更有甚者亲自上阵耐心地手把手教。

可惜的是，这三种方法都很容易“治标不治本”。

① 很多时候，送出去培训的下属回来后热情饱满，踌躇满志地投入挑战性工作中，可是这种状态并不能持续太长的时间，尤其在工作中遇到挑战而管理者的支持没有跟上时，他们很容易回到之前的“不愿意接受挑战性任务”的状态。

7 L$ P9 i9 U2 T% {" u- w4 F② 帮助下属找一个师傅，往往会遇到这样的问题：师傅也有自己的工作任务，不一定有时间和精力来指导这个下属，或者是师傅不具备有效指导的技能，结果是师傅形同虚设。

0 w: S# J9 z" V! h③ 亲自上场手把手地教，很容易招致下属的抵触心理。
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诚然，有一些管理者通过这三个方法把下属培养出来了，而大部分管理者就没那么幸运了。那么问题到底在那呢，这些方法到底能不能用？业务领导者又该怎么做呢？
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0 s! E' v) R! o+ b3 s其实关键点不在方法上，而是在“责任”上。要帮助下属成长，业务领导者需要委责赋能。而委责赋能需要界定员工担责的程度，让下属的能力与责任相对等。下面我为大家分享一个业务领导者赋能下属的工具——责任阶梯。业务领导者可以通过责任阶梯来界定并赋予员工不同阶梯层级责任，逐步赋能下属成长。

●情景案例1●

李强，进入公司技术部一年的应届大学生（软件专业），是个技术高手，解决技术问题的能力非常强。最近公司在进行流程变革，由于部门王经理非常看好李强的潜力，希望锻炼他的管理能力，就提拔他担任部门流程变革项目之技术小组的Leader。
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刚刚，李强急匆匆找到他的上司王经理，反馈他很焦虑，因为销售部门要求他两天内必须完成计划一周完成的一个支持流程变革的计算机程序。他希望从领导这里获得支持。

. M* h% S2 a- q: V8 z! \: q王经理该怎么做？

阶梯一：执行 责任
当下属处于所承担任务的零经验阶段，比如上述案例的李强属于零管理经验，最好让他承担纯粹执行的角色，也就是：你说他做，你不说的他不做。在这一级阶梯上，业务领导者的主要动作就是“写锦囊”，而且要确保锦囊中的“妙计”是傻瓜级别，下属只要照搬照抄、结果就差不到哪里去。对应到工作中就是SOP（标准作业程序）。

- ^' @' \% B3 F# c3 j这就像我们通过抖音视频来学做一个新菜，很多优秀主播制作的视频就是妥妥的“傻瓜级”，我们只要依葫芦画瓢执行即可，做出来的菜口味往往都不差。同样，对于那些去学习游泳的小白，教练通常会分步骤教，每个步骤的动作一讲解完，就会直接安排学员操作练习。在上述学习状态中，学习者承担的责任就是“执行”责任。
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回到情景案例1，王经理最关键的动作应该是给李强详细具体的步骤及指令，让他把程序中的关键任务分配到团队中最擅长的成员手中，因为调动更多资源才有可能提前完成挑战性的任务（计算机程序）。具体的步骤就包括：
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1）清楚地告知李强，两天内具体的核心任务有哪些，任务的优先序；

2）清楚地告知李强，应指派他的团队中谁来承担上述任务，并且明确核心任务的里程碑节点。分配任务的工作由李强去执行，过程中如果任务节点出现滞后立即向自己（王经理）汇报，以便增派人手；

3）明确要求李强：你需要学会把任务匹配到能干的下属身上，自己不仅仅要发挥技术专家的能力，更多的是锻炼管理组织协调资源达成目标的能力。
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●情景案例2●
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0 r' l5 z& R9 S) E王春，F公司人力资源部薪酬专员，一个月前由于部门轮岗调到招聘专员岗位上，之前王春在部门内部曾协助性地参加过几次公司的招聘工作，有一些经验，于是人力资源部李经理就直接安排她负责今年的校园招聘工作。

8 T' m; A7 j5 j7 i- b刚刚李经理接到业务部门的投诉：王春制定校园招聘计划时未考虑业务部门的实际情况。在王春的校园招聘计划中，需要业务部门出动很多区域经理，而校园招聘的时间段正处于公司的销售旺季，这些区域经理业务都忙不过来，怎么参加招聘？

" S4 m, o; [4 X. I7 H怎么会这样？
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阶梯二：学习方法 责任
) ]% C+ W; D8 Z% A1 ]; t4 o下属能承担起“执行”责任，可能仅仅是获取了一定的经验，但并未真正掌握了系统的工具方法。在这种情况下，如果直接布置任务让这个下属独立担当，TA很有可能会直接照着过往的经验操作，这就很容易忽略一些重要环节和核心要素。

  D/ @" c( t3 K! N9 J对于这种状态的下属，业务领导者需要让下属承担起“学习方法”的责任——也即学习完成该任务的“工作方法”。最有效的方式就是带教，也就是带着下属一起做。做的过程中不断给下属讲解工具方法的内在逻辑，包括框架、要点和理由。

回到情景案例2，李经理认为王春之前参加过好几次招聘工作，属于有经验，就想当然地认为王春所掌握的工具方法已经足够系统。但是王春恰恰在这一点是需要提高的，她这个时候需要的正是承担“学习方法”的责任，而不是独挡一面的责任（阶梯六）。
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●情景案例3●
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) ?& E! l2 f" d0 \$ h& `4 {赵玲，M公司运营专员，进入公司两年多，运营经理马经理发现在销售运营过程中，她总是会出一些错误。一旦马经理带她捋一捋运营节奏，指出她可能遇到的问题，销售运营过程就会很顺利。每次马经理都会带着她复盘，指出她的不足，这占用了马经理大量精力，但是马经理又不敢放手，因为一放手问题就会重复发生。
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马经理觉得自己快要被逼疯了，他该怎么办？

5 z% q$ c5 d" O阶梯三：提出问题 责任
当下属掌握了完成任务的一套或几套方法，这个时候就需要锻炼其承担起“提出问题”的责任——也即要能够通过自我总结、发现问题，找到一些方法应用背后的要点（技巧点）。任何工作方法的掌握过程都需要在实战中不断历练，历练有效的关键就是提出问题而不是一味机械的执行。最有效的方法就是，在出现错误或者问题，或者执行不畅的时候，让下属自己指出哪些环节、哪些措施、哪些动作可能存在什么样的问题，而不是业务领导者越俎代庖，直接为其指出问题所在。

回到情景案例3，马经理要想不再花精力直接指出乔玲复盘问题所在，就必须锻炼乔玲去自己发现问题。只有这样做，乔玲才能承担起“发现问题”的责任，从而进入“分析问题”、“解决问题”的阶段。
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6 w" Z% ~' @- W, @/ k$ `阶梯四：分析问题并提出若干解决方案
1 j! H; x0 v# r& m9 U阶梯四和阶梯三几乎是同步的，之所以分成两个阶梯，是因为下属一旦具备了指出问题所在的能力（阶梯三），就会存在两个可能：一种就是其可以进一步提出解决方案；另一种就是其提不出任何解决方案。

% u, y" _; E$ b! r9 d6 K! S  {$ q● 如果下属的问题分析解决能力还不错，能够进一步提出解决方案，那业务领导者就将可以阶梯三和阶梯四的责任一并赋予下属。

● 如果下属确实提不出任何解决方案，那就开始锻炼下属分析问题的能力。
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; J* ^6 q' E! t- f# o6 t" h分析问题需要将问题结构化，而问题结构化是决策过程中最抽象的方面，因此也比较困难。在决策的过程中，需要将一个定义模糊不清的问题逐步澄清，“提出问题”不是目的，目的是要往更高阶梯（独挡一面）成长，因此在阶段四，业务领导者就是需要通过让下属来不断演练这个推理的过程来实现进一步成长。
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回到情景案例3，马经理一方面要锻炼乔玲提出问题的能力，同时还需要帮助其学会思考分析问题并提出相应的解决方案。期待乔玲说：“马经理，我注意到一个问题，而且经过仔细分析，我认为有三种可能的解决方案…...”

0 a6 X( _: u6 l# u- E●情景案例5●
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张文祥，一年前从班组长晋升为C公司机加工车间的车间主任，上任之后，他所在车间的计划完成情况很好。三个月后，机加工车间引进的好几台自动设备即将到货，生产部经理葛伟希望张文祥和工程部一起拿出一个配套的生产流水优化的方案。但是在布置任务的时候，葛经理又有一些犯难，因为这项工作挑战性很大，他不放心完全授权给张文祥拍板。
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他该怎么办呢？
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阶梯五：提出若干方案并依据充足理由作出抉择
当下属掌握了分析问题并提出若干解决方案的能力（阶梯四），这个时候就需要锻炼他们做决策的能力，为下一阶梯（独挡一面）做准备。但是因为他们之前没有做过决策，所以业务领导者必然会担心其把握不好分寸。
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这一层阶梯对于业务领导者而言，是非常难的。一方面要锻炼下属做决策的能力，就必须要让他们亲自做决策，让他们承担一定的决策责任/压力，同时又必须要规避因为下属能力不足而带来决策不当的风险。
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$ Q  J# U# `) p2 K9 D那如何规避风险？关键在于业务领导者需要对下属做出的决策的分析过程进行有效的指导和推敲，这个分析过程的每一个环节需要足够的数据支撑，直至下属的决策成形。这有点类似于一票否决权，这样下属就能在承担大部分决策责任的锻炼下成长起来。

) _1 I* h# i" P1 m; t1 P回到情景案例4，葛经理要做的就是要求张文祥提至少两个方案，并且明确最终选择那个方案，对于选择的理由必须提供拥有足够的数据分析的理由。葛经理要做的就是对于张文祥基于数据的决策分析过程进行推敲，确保决策是基于数据做出的有效决策，并且风险在可控范围。
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●情景案例6●
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林秋明，S公司采购部经理，采购部在三年前通过校园招聘引进了一名大学生周勇。周勇，主动积极，学习能力很强，进入部门两年半就成为部门的核心骨干。半年前，周勇被提拔为原料采购主管，之前该岗位一直空缺由林经理兼任。由于原料采购对生产的影响非常大，所以林经理还是会经常参与到原料采购的决策工作中，最近这段时间内，林经理明显感觉到周勇的抵触情绪。
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为什么会这样？林经理该怎么办？
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当下属能够具备提出若干方案并依据充足理由作出抉择的能力之后，业务领导者需要做的就是放手，让下属去独挡一面。这个时候就是要充分信任和充分授权。如果业务领导者对于处在这一层级阶梯上的下属还进行过多的指挥和控制，或者总是不断询问TA问题在哪里，就会让下属产生一种强烈的“不被信任”感，这很容易破坏相互之间的信任关系，甚至造成优秀员工的流失。

回到情景案例5，林经理要做的就是尝试让周勇进行自我控制，全权负责原料采购，承担起正确的责任。
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小结：真正工作中的成长，都源自承担了“正确的责任”。
在运用“责任阶梯”的过程中，关键是业务领导者对下属处于责任阶梯的哪一个层级要做出有效的判断，然后才能帮助下属承担起“正确的责任”。

! Z) l1 |3 e. `因此，业务领导者在委责赋能之前需要与下属进行开诚布公的对话，目的是通过交流对责任进行分配，确保对于下属处在责任阶梯的哪一个层级达成共识，从而使得分配给下属的责任都与他们的能力发展阶段相符，同时业务领导者又不会“越俎代庖”。有效的对话还可以（应该）建立起下属发自内心的参与感和责任感。最终，帮助业务领导者与下属之间建立一种为了集体的总目标而通力合作，相互支持的意愿。

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真正工作中的成长，都源自承担了“正确的责任”。是的，一个人只有承担责任才能成长和成熟。