做不到这一点，什么管理方法都没用！

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前几天看到一个学员的朋友圈，她在朋友圈吐槽公司实施OKR来做绩效考核，填起来很麻烦，反复做了几次也不知道对不对。

' H  ^$ @8 z$ h9 f这种情况看到了就会让我觉得特别的无语，或者说对这些企业管理者恨铁不成钢，为什么就不能踏踏实实地做管理，非要搞花样？

3 H2 f9 {0 y8 g7 @7 Q$ w; g* v9 e近几年出现学习OKR的风潮，原因不外乎两个方面：
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. a+ K7 v) s" R) j9 U0 q第一，这是Google公司使用的方法，学习优秀标杆嘛，所以很多人觉得学它没错；

9 ^. r# v* n/ B; O2 d5 U8 S& c% M第二，很多培训师和培训机构为了吸引人学习OKR，胡乱宣扬这是替代KPI的方法，可以让管理变得很简单。
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在方法论上，我既支持源自Google的OKR，也支持源自丰田的OGSM，但坚决反对企业管理者们盲目使用，即所谓的认为引进一个方法就可以把管理变得更简单、可以解放管理者、甚至可以取得高绩效。

% t( g  {; e8 i3 t很多人误解，以为OKR让员工提出对于目标的策略并量化结果即可，相对于KPI可以更省心，让员工自我管理，但真的这样吗？
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: |- Y/ ?  _* b# ?其实OKR的要求其实很高，如果你要使用，至少需要考虑以下三个问题：

问题一、什么层次的员工使用OKR？Google的员工敬业度和专业度水平让他们更愿意自由地去策划可以如何实现Objective，你的员工呢？
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问题二、是不是你给员工一个Objective，或者让他自己提出来，然后写出相应的Key 和Results就可以了？你不需要去检查吗？如果与自己想法不一致，是否要沟通？

问题三、那些KR是否就能保证实现Objective？凭什么？下属写的KR是跟过去一样的按部就班的做法，还是有创新呢？你做了什么努力让他们有新的想法呢？

因此，那些激动地使用OKR的领导者们，其实没有意识到，团队成员给他们的东西只是呈现格式不同而已，甚至为了迎合领导而刻意安上一个大大的Objective，后面的KR依旧照搬原来的KPI，换汤不换药。
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在一家企业的年度销售团队誓师大会上，就用OKR替代责任状，我看到就想笑，是这样的：

5 J* ?% @6 T  k用OKR替代责任状
9 m1 B$ }2 e0 w. n6 ~7 t请问，这样的东西有意义吗？真的这些KR就能支撑最好的团队吗？是真正的关键举措吗？只是把过去的KPI换了个形式而已，换了个看起来更流行的方式来继续喊口号而已。
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' q; o; I' s2 N! C& L6 J9 s真正的OKR是建构在团队成员愿意为了目标去竭尽全力思考，富有创新和自我管理的基础上，成员们首先要把Objective当回事！Google绝对不是靠把绩效考核表格换一下就做成了世界级企业的。

我可以毫不客气地说，做KPI体系效果不好的企业，做OKR也同样难以成功，因为他们不是真正为了让员工成长或者取得高绩效，而是在不断寻找看起来能更“有效”的方法来躲避管理者的责任。（以后有机会再给读者们介绍OKR的逻辑和使用要点，本文关键是要指出管理无效的本质。）
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管理者的目标必须转化为被管理者的目标！

& _' w& J9 _* ]5 O这是企业经营成功的核心方法，如果你在承担管理者的责任上做不到这一点，导入什么方法都是没用的。
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! \/ z. H0 r) R5 i. g5 n关键谈两点，来提醒管理者们真正应该花功夫的地方，而不要用形式主义去替代应有的努力行为。


+ T7 b! j; e4 i3 k" _7 C6 E# X一、员工缺乏主动思考，就只会按部就班；
在管理学上，有一个不值得定律，核心内容是：不值得做的事情，就不值得做好。
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* C* G' i& r4 b+ v& f" C这个定律反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，成功率会很小；而且即便是成功了，也不会觉得有多大的成就感。
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  }; k" ?3 F/ Z- V4 P在一家企业里，各部门负责人根据年初分解的各项目标提交工作计划，计划中每项工作都写得很清楚，包括负责人、交付成果、完成日期等一应俱全，但总裁很苦恼地跟我说：“落实到人了，也量化了，到年底一看完成率非常低。”

' f" Y9 J) W. ]0 m% g( L  s  S9 n管理者必须要明白的现实是：即使你挥舞着绩效考核的大棒，即使下属们在绩效考核表上“郑重”地签了字，对于他们内心并不觉得是自己该做的事，就不会感受到值得性和重要性，自然无法激发兴趣，只会按部就班地工作，无论目标有多么高远，他们采取的行动都和以前没什么两样。
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& M2 u& j& M* k, B7 c企业的优劣往往集中体现在上下级人员是否都在自己的层次上对工作主动思考，都在为了“成事”而努力。
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3 k( A; K3 F% E' _# u7 Q' X1 o在优秀企业里，人们会主动思考如何实现目标，并通过工具和模型来进行目标实现可能性的分析，甚至上下级围绕目标会有争辩，尝试各种可能性策略，最终确定最具有适用性的方案来实施，并在过程中还进行持续观察和调整。
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而平庸企业中的成员则是以被动的方式来接受目标，加上缺乏方法和指导，即使在行动，脑海里并没有“一定要实现目标”的意识，甚至并不认为自己可以做到，只是按部就班做好眼前事，等上级安排或遇到问题再说。
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9 s! A% S' c( e  R# J+ y4 N二、 “目标转化”才是管理者的水平体现；
4 V) y! |9 X# I! u( L没有人愿意去为别人的目标而努力，即使表面上人们没有什么，甚至表现得颇为积极。

* {9 Q7 H3 O6 D管理是一门科学，更是一门艺术，不论你采取什么方法，根本上就是要通过被管理者的工作来实现组织和管理者的目标。目标转化是管理者必须要掌握的能力，这也是几乎所有管理工具最为本质的目的。
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/ ^) E. R0 z* Y/ b+ y. I: y+ c从哪些方面来努力实现“目标转化”呢？我在长期的管理实践中，提出了BDR模型（Benefit、Duty、Resource），管理者们要把各种管理方法应用到四个方面去。
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1.  Benefit利益转化
企业是弱约束性组织，人们可以有很多自由的选择，不论一个人职业化程度是高还是低，他必然是求利的，只是这个“利”并非仅仅是金钱，还可以是职业发展、技能提升、行业口碑、认同与尊重等。

利益转化的核心在于：在下达管理要求时，务必将组织利益的角度转移到帮助团队成员赢得利益上来。

让每个人觉得自己的工作和组织目标有关、觉得自己现在和将来的利益与组织利益息息相关，并且可以通过这些工作来获得利益，人们才会觉得这是自己该做的事情。
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至于你使用什么工具方法其实都可以，例如文化、绩效奖惩、长效激励，或者内部竞争PK等，只要适合你的团队、只要能让团队成员感觉到自己被赋予的目标和要求与自己利益有关，并且结果好坏的影响是足够大的，就可以了。

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2.  Duty责任转化
2 r( F* E# \: e( W: {* B6 b没有人愿意被人摆布着去做事，每个人的内心深处都愿意按照自己的想法去行动，这是心理学告诉我们的普遍规律。

忽略这个规律，管理者就会陷入到“管控”的陷阱中，看起来人人有责，但实际上是压力，人们心中所想是这样：“不得不做，做不好还会被罚”。

7 t5 u) s: P. ]8 i4 j5 \8 e! P在Benefit转化的基础上，人们愿意为工作负责，而不是替领导工作。

在一家企业里，某销售部门的年度目标是3000万，销售总监按照3500万分配到了各个人头上，然后按照月度、季度来进行监督和考核。

虽然员工们没说什么，虽然公司也制定了各种目标奖励，但他们对管理者的看法是这样的：“总监是只负责开会的，就盯着我们，我们员工的业绩都是帮他去做的，最后总体目标完成了，他的功劳最大。”

的确，我们在企业研究中经常会提出一个问题：到底管理者们做了哪些贡献呢？

如果目标只是数据化分配下去，让下属们做好的成果汇总起来就是上级的成果，可以说这样的上级是不合格的。

员工都希望成为自己工作的主人，他们愿意为自己的工作负责，但上级分配目标后就让他们自己去实现，自己只等着“回收”和“检验成果”，人们就会变得不想负责，或者尽量逃避责任。

责任转化的秘诀在于：管理者首先要为员工的成果负责，这不是说说而已，而是在员工负责工作的过程中，你提供上级负责的行为，这包括了指导、协调、整合资源、解决问题等。
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0 m1 b) r3 C: G' o( z# t% u( i只有在一位高度负责的管理者带领下，团队成员才会为自己的工作开始负责。

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: C8 m3 g" d- _# f) m: u3 Q3.  Resource资源转化
在前两项转化的基础上，决定管理效果的是团队成员用于执行的资源充足度。

) ~- `$ @; _; `' x9 U9 }. T* S每个企业的经营运转都要依靠制度流程，但有没有管理者想过，流程是帮助我们更好做事的助力，还是来产生制约甚至是阻碍发展的？

2 o5 ]9 n7 }+ m" v# S; P7 [' h6 j流程自然必不可少，但有些企业的流程日益繁杂起来，员工们的冲劲、想法和主动负责的精神，都被流程耗没了。各级管理者成为了流程各个环节资源的管控者，流程上的各种审批权限成为了他们“价值”的主要体现，员工们为工作申请资源反倒成了“求”着的事，人们不禁要问：到底企业发展是谁的事？
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5 g0 R: x; f8 B5 ]1 r# i这是很多企业管理者没有意识到的，没有及时和充足的资源匹配，员工们想干事做不成、效率低下，你还在讲这样那样的管理方法，有什么意义？

早在2009年的时候，任正非就向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：“让一线直接决策！”，在华为公司，谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

( ?1 n# z; l3 }# S7 L" Z但在多数企业里恰恰相反，一旦流程制定好就很少去优化，管理层级越来越多，积累了太多的权力和资源在流程的后端，甚至形成了官僚主义和教条主意，整个组织都陷入看似规范，却不断降低运行效率、运营成本增加的情况。

4 r" [9 R) ^1 m这种情况下，员工就会逐渐认为“自己图什么呢？”、“领导们都不着急”，原本还负责地认为自己该做的事，在失望中都暗暗还给了上级，员工们逐渐丧失自己想要去实现的目标。

我认为，一个优秀的企业管理体系，一定是为运营服务的，管理者有监督和管控的权力，更应该有服务员工的义务和责任，只有在为团队如何去实现目标来考虑资源管理时，才是管理者价值的体现。

: x: y/ e, n6 Q9 E尤其能力强的员工，他们特别需要管理者的BDR转变，他们想要做好事，但必须有足够好的环境。有些员工在企业里表现平平，上级对其还有不少抱怨，殊不知跳槽后却不断做出成绩，这种现象的背后就是企业运营环境的问题，更是管理者应该反思的。

: X  @; @% E  F+ |立足BDR转变模式，你无论是采用Google的OKR，还是联想的复盘法，或者卡普兰的BSC，或者宝洁的W&DP… … 就不会迷失在工具之中，而是知道该如何真正发挥它们的效力。

, h  K% [: h1 R+ P$ `/ i; h$ R塑造高绩效团队的关键还是在于管理者，不论是引入其他成功企业的方法和工具，还是进行自创，要让方法有用，就必须想办法把组织目标转化为每个人自己的目标，这个转化过程就是你的管理能力应该输出的地方。
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在方法论上，我既支持源自Google的OKR，也支持源自丰田的OGSM，但坚决反对企业管理者们盲目使用，即所谓的认为引进一个方法就可以把管理变得更简单、可以解放管理者、甚至可以取得高绩效。