企业家与职业经理人如何完美搭档？

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很长一段时间，我都被问到，什么样的老板能够聚集到更多优秀的人？什么样的经理人能够与老板共同创造奇迹？一些人去羡慕华为的经理人，遇到了任正非；另外一些人会羡慕马云，因为他遇到了一大批投资人老板与他去创造一个又一个资本市场的神话……
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一系列的追问和羡慕之后，人们开始关注，这现象背后的本质是什么？

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何时引入职业经理人？
从组织理论上讲，我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段。

5 Y* E, D' G4 l! Z4 {第一阶段，创业阶段。这个时期的企业，呈现出直线型组织架构的特点，企业的创业者既是经营者，又是所有者，没有授权和分权，决策集中。
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0 ?- B4 g+ _, o第二阶段，成长阶段。其根本标志是专业人士的引入。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理。

第三阶段，发展阶段。这个阶段的最主要的特征是职业经理人的引入，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。

- \( P, J- `3 K$ u: d+ y第四阶段，持续发展阶段。这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局，其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。
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4 f, q9 u7 b) _# v, M2 C# r如何培养职业经理人，或者如何让引进职业经理人能够获得好的绩效结果，一直以来都是企业组织发展中的挑战。
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% f/ A! d8 f/ Z7 ?如果企业处在第二阶段，我建议企业花力气和资源构建专业队伍，而不是急着选择聘用职业经理人。如果专业能力和专业队伍建设不够，即便是运用了职业经理人的组织结构，依然会带来非常多的困惑，甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态。

而一旦选择职业经理人的结构，就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。作为老板，此时需要把自己变成一个投资人的身份，从管理的岗位上真正退下来，不断和职业经理人沟通战略，提供资源以及达成共识。

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矛盾来自企业面临的三个困惑
9 F0 i% [) B& f$ N8 u/ F为什么中国企业家与经理人会存在矛盾？是否这个矛盾只是集权和分权呢？集权和分权是企业家和经理人之间矛盾的根源，但是还有一个更深层次的原因是中国企业普遍面临的三个困惑：一是企业家的角色困惑；二是企业的定位困惑；三是职业经理人的角色困惑。

（1）企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家，让企业随着自己的情绪来改变。但企业就是企业，企业家在企业中所承担的角色和其他人所承担的角色没有什么不同，它们的一个共同特点就是遵循企业本身的特点，承担自己的责任。
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4 z$ a, H$ \  `4 c6 ~" _（2）企业的定位困惑。企业一定是一个独立的生命体，而不是企业家的衍生物。但是很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。

2 _/ ]* Y; g  G( R7 N. ?（3）职业经理人的角色困惑。什么叫职业经理人？有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。一直职业经理人曾说：作为职业经理人，我随时准备走人。

3 z3 w7 v  t. p) s8 V* A这三种角色困惑必然会导致企业家与职业经理人的矛盾重出，因为没有明确规则。

企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱是难免的。
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, L# n( P8 P& M, Q0 R5 C这里也隐含着自身价值的着眼点不一样。创业型企业家成王败寇的价值观，其投资的逻辑是以效果为中心。而职业经理人必须通过业绩来评价，以效率为中心，数据化、精细化地管理企业。

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. m  @& c; F0 r8 q2 @: p7 \- p( m职业经理人的管理方式
从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个，一个是根据业绩给予合理的报酬，一个是例外管理。
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聘请职业经理人，一定要在物质报酬的给付方面非常明确，对于职业经理人的物质报酬具有以下四个特征：

) x  a" @8 k; m5 h6 n第一，能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议；
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第二，老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准；

7 {) K# o" t" R* _4 D第三，物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩；

第四，老板要满足职业经理人切身利益的需求。

对职业经理人的另外一个管理方式就是例外管理，就是在日常工作当中，如果职业经理人达到如常的绩效目标，他的工作就不要受到干扰；如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预。
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如常的绩效目标是什么？在不同的公司也许会有些差异，但是最基本的两个目标是一致的，一个是业绩目标，一个是费用预算。在预算和业绩目标之间，职业经理人可以按照自己的设计来工作，得到充分的授权和信任。但一旦超出业绩目标和预算的范围，老板就要管了，这就叫例外管理。
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合理的、与绩效挂钩的物质报酬，有效的例外管理，两者结合就是对职业经理人的管理方式。

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成长阶段。其根本标志是专业人士的引入。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部门进行管理。