如何用执行力管理，解决工程类企业的六类管理问题（下）

nut1

4.对组织手段的过度使用，和对领导手段的过分依赖
4 J& K+ k: G8 M) y
# `$ A, ?7 X) O' Z　　在企业中，常见的问题解决手段有三种：组织手段、管理手段和领导手段。问题是通过三种手段的组合使用加以解决的；手段之间有一定程度的替代性，但各种手段有其最佳使用边界。其中，制度的制定与执行属管理手段。
! H1 X3 A5 C. C4 H# I6 o2 o! s
8 C, U7 P1 _5 }* ~' O8 n% [　　在执行力管理能力不足的情况下，管理手段在项目经营和项目生产管理中能起的作用有限，工程公司与设计院只有更多靠组织手段和领导手段解决问题。导致对组织手段的过度使用，和对领导手段的过分依赖，具体表现为：不断划小业务单位和核算单元，并都按利润中心进行管理；大量依赖行政协调、例外管理，包括现场办公和直接由高层领导出任项目经理等形式。

　　这不仅导致：组织分化、业务低级化、业务风险大、顶层组织功能弱化，更使高层领导长期陷于具体事务——而领导精力和资源有限，不可能满足大量执行力问题解决需要，即便解决了，也都是事后的、补救性的。这已完全满足不了企业当前所面临的竞争以及发展需要。
( c% r4 k8 S) J" o+ ~, G) L
　　执行力管理可使管理手段完整的发挥作用；而领导手段作为执行力的手段之一，也将得到最高效配置和使用；此时，管理手段可反过来部分替代组织手段，做到管理的扁平化（相关探讨详见《组织管理类执行管理制度——执行力管理制度之二 》一文）。

　　5.向项目管理模式转型难以到位
$ t( W* c9 l5 Q' L/ h
' z( \5 @; m* a% ^& x8 w9 \　　项目管理模式是项目式业务特点企业的最佳运营模式，向项目管理模式转型是工程公司与设计院提高项目经营和项目生产工作绩效的根本途径。即便是在传统工业企业中，对“能动主体”的管理也远比对“工作对象”的管理复杂；而项目管理模式下，执行力管理又远比工业企业中更复杂。因为：

　　- 传统工业企业的业务可以理解为是一个项目的反复运行，项目式业务特点企业可能同时有几十、上百个项目，且与工业企业业务运行过程的确定性不同，项目运行过程中充满变化，如果说工业企业中对能动主体可通过设置较为稀疏的管理点、甚至一个管理点进行目标管理，对项目运行必须设置更密集的管理点进行过程管理——在项目式业务特点企业中，需要对能动主体进行管理的管理点可能是工业类企业的指数倍（相关探讨详见《业绩管理类执行管理制度——执行力管理制度之三 》一文）；

3 i. z0 ^% Z' c1 f　　- 而且涉及的主体间关系也更为复杂，既有项目直接参与主体间的关系，还有常设部门与项目部的关系。向项目管理模式转型会遇到很多问题，但其中一个重要的问题就是执行力管理能力不足问题。——即便在制度层面上转型为项目管理模式，由于执行力管理能力不能对应跟进，最终也实际徘徊或退回到以部门为单位、以计划分解为手段的传统管理模式。
$ m  P2 W8 j3 F1 R! T4 A0 p5 ?  Q" n& H7 k
- c! V& g0 c- K2 W8 J) I" Z- ~　　执行力管理，一次性补充和提高了工程公司与设计院的执行力管理功能，使得向项目管理模式的转型工作相对简单很多；同时，其内涵的规范项目管理流程与方法，也可以满足刚开始引入项目管理或项目管理尚不规范、不成熟的工程公司和设计院的需要。

4 g2 O6 i7 j, l1 M# B3 |　　6.执行力管理水平提升缓慢
; J( {# T5 y/ k
4 I% H& C4 ?# p! O　　近些年，许多工程公司与设计院都在关注着“执行力”问题，或在执行力管理上下大功夫，但执行力管理水平仍提升缓慢。其中有两个主要原因：
& x( q0 e8 B# }; y2 o9 C: h
% c1 D) }8 [' v　　- 知识缺陷。关于执行力管理的完整内涵是什么？除考评管理和激励约束系统外，完整的执行力管理系统还有哪些构成？各系统之间是什么关系？除考评管理和收入分配外，其它管理手段的管理方案是什么？与对“工作对象”的管理系统在微观过程上的结合方式和作用方式是什么？考评管理和激励约束系统本身又该如何完善……到目前为止，理论研究不多，实践中加以清晰识别和有意识建设的经验更少；

" T( q% {0 T2 \8 j　　- 实施能力障碍。执行力管理要运行到位，对实施能力要求非常高；即使学会了，也存在一定实施困难。——对许多企业就像一个管理黑洞，吞噬着工作的质量、效率和效益，让企业感到无能为力。

　　因此，执行力管理通常不仅内含了完整的解决方案和相关知识，且常需要通过IT技术提供的强大的功能性支持，以使实施能力问题得到真正解决

tend

在执行力管理能力不足的情况下，管理手段在项目经营和项目生产管理中能起的作用有限，工程公司与设计院只有更多靠组织手段和领导手段解决问题。导致对组织手段的过度使用，和对领导手段的过分依赖，具体表现为：不断划小业务单位和核算单元，并都按利润中心进行管理；大量依赖行政协调、例外管理，包括现场办公和直接由高层领导出任项目经理等形式。