如何用执行力管理，解决工程类企业的六类管理问题（上）

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从执行力管理角度看，当前工程公司、设计院等各类工程企业主要存在六类管理问题，下面进行具体分析并给出相应解决思路。

8 B4 g2 k9 P, ~4 {" n. C7 s. B; a3 ^　　1.项目管理制度的制定与执行“两张皮”
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+ ^: Y. z0 g# ?+ p( b2 s; @" X　　在实践中主要有两种表现：

　　- 公司明确了项目工作的组织、流程、方法和要求，健全了项目管理的制度体系，针对每个项目也进行策划并编制了具体的项目工作计划，但都得不到很好执行，很多仍停留在纸面上，实际执行的仅是有限部分且还有很大偏差；
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. i! w2 X: q" o! C4 a+ @) I! ?　　- 公司建设的信息系统或引入的管理软件使用率低，甚至完全被搁置。目前，企业建设的信息系统和引入的管理软件，与项目管理制度在性质上属于同一领域的管理工具，都是对“工作对象”的管理——而不是对“能动主体”的管理。因此，信息系统和管理软件的使用率低，不过是项目管理制度的制定与执行“两张皮”问题的另一种实践表现而已（相关研究详见《执行力管理Ⅱ：以“能动主体”为管理对象的管理领域 》一文）。

　　对“两张皮”这类制度执行问题的解决，是执行力管理的基本功能。它能使相关主体按制度（包括项目计划）设定的规则和要求准确执行，如遇问题也都能在过程中得到及时反映，并具备充分的解决保障；且从解决程度看，除“三不要”主体外都能被有效管理——不要“票子”、不要“面子”、不要“位子”。

. R- @1 l9 u5 i. l　　2.过程管理失控

　　对以标准化产品生产为主的传统工业企业而言，由于事前就可对工作任务进行准确计划，并为工作结果制定准确的验收标准，因此，可以采用仅对结果进行考评管理的办法，中间过程则交由执行者进行“自我管理”——这就是传统的目标管理模式；但对工程公司和设计院的项目经营与生产任务而言，由于事前不可能进行准确计划，也不能为结果制定准确的验收标准，“目标管理”的适用性差就需要过程管理。

　　可在执行力管理能力不足的情况下，许多工程公司和设计院只能实现对重大节点、甚至最终目标的管理，节点之间则更大程度上交由相关主体“自主”管理，从而导致对过程管理的失控。像进度失控、质量安全失控、经济风险大、信息和资源（如市场信息和客户资源）的个人垄断、对下属业务单位的管理失控等，都是过程管理失控的具体表现。
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' B* ]* C5 `3 O$ s7 n# R　　执行力管理可实现对过程中每个工作项、所有参与主体的有效管理，在执行力管理中虽然也包含了自我管理手段，但不是“自由”管理，而是按设定的自我管理规则运行。如有关主体不按设定规则运行，会有组织监管、考评管理等手段加以“再保证”（相关探讨详见《自我管理类执行管理制度——执行力管理制度之一 》一文）。
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　　3.项目管理难以精细化

5 P+ E6 @, |1 G7 S3 y8 b# G7 j　　项目管理精细化的前提是项目管理制度制定的精细化。执行力管理能力不足在两个方面影响项目管理制度的精细化：
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* \/ Y( V* U# D! e7 q+ Q3 j# D　　- 已制定的项目管理制度得不到执行（即“两张皮”问题），反过来，就不会产生对制度进一步精细化设计的内在需求，包括为具体项目编制更详细计划的需求；

( Z1 k$ h" ]3 N- O/ a4 E' q　　- 由于缺乏精细化的管理实践，过程中缺少有价值的经验和数据积累，即便想进行制度的精细化设计，也缺乏基础。为此，许多工程公司和设计院的项目管理精细化，就被锁定在某种程度上。
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" L( L1 c% C" e4 o' M; f* |　　执行力管理由于解决了“两张皮”问题，也就解决了项目管理制度进一步精细化的内在需求问题，且可以使企业专注于制度的精细化设计上，包括对具体项目的详细策划，而不必再考虑是否能被执行的问题；其次，过程中的所有信息都能被记录和整理，过程中的经验和数据都能被充分的、及时的运用到对制度的修正和深化设计上。

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对以标准化产品生产为主的传统工业企业而言，由于事前就可对工作任务进行准确计划，并为工作结果制定准确的验收标准，因此，可以采用仅对结果进行考评管理的办法，中间过程则交由执行者进行“自我管理”——这就是传统的目标管理模式；但对工程公司和设计院的项目经营与生产任务而言，由于事前不可能进行准确计划，也不能为结果制定准确的验收标准，“目标管理”的适用性差就需要过程管理。