用错1个人，亏了2个亿

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一度，项羽拥兵四十万，刘邦只有军队十万，双方实力悬殊。

8 |( ]: [" c1 D/ Q% b  u2 {/ |' D但最终却兵败垓下，自刎于乌江。

% W/ k; N6 k$ d* O' }$ `9 z6 j在刘邦举行的庆功宴上，他自己分析道：夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（即张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。
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9 h2 _4 ?3 J: q7 p; H/ z: E7 k- o0 Y正是因为知人善任，刘邦才由“鱼肉”，逆袭成为“刀俎”，让曾经不可一世的项羽被迫“霸王别姬”。

一、不知人善任的代价有多大：
' `( @+ H2 j5 Q5 R! \8 X用错一个人，亏了2个亿
一家集团公司的某块业务做得非常差，咨询公司介入后，重新帮其调整了管理团队。

新的干部队伍清一色都是80后，在彼此8个月的磨合精进中，大家逐渐形成了高度契合的产品理念，并在咨询公司的帮助下，孵化出另一项体外业务。

但一把手操之过急，缺乏长远的战略规划，中途决定启用一名女高管，只因她是自己多年的合作伙伴。

结果，1年后，以亏损2个亿告终，这就是用错人的代价。
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咨询公司之所以坚决不同意使用这名女高管，原因有二：
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5 ]# t1 E# Y$ [4 J' K) W第一，根据4层站位理论，该名女高管是名主管级人才，但公司的这两项新业务需要一名决策层人才。
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0 n5 _- x! j1 g$ P4 h6 k0 G3 Q在咨询公司所采用的4层站位理论中，主管层只是关键执行的实操者，负责带领团队实现垂直业务的达成。
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而决策层最重要的职责是制定战略。

2 m2 C: I8 ?, b后进的女高管只关注细节，缺乏应有的格局，难以胜任为业务发展指引航向的职责。
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第二，除了不明白站对位才能有作为的识人用人之道，这名企业负责人还犯了一个错误，就是在选人的过程中，情感大于理智。

, C; ^' u) C9 o( O民营企业普遍存在一种忠诚文化，但其实，对一家企业最大的忠诚是创造价值。
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0 \5 C- a+ n" w" B# O所谓功劳，本质上是一种价值兑换，能持续创造价值，才是永久的功臣。
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而对于职业经理人而言，也要有意识地根据自身定位去站位。
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明明是守成型人才，就不要挑战开创性业务。

# V" p. c! w* }% }一名企业总监，起先在公司既有的经营管理体系中如鱼得水，但出于想升迁的渴望，配合公司的任命，出任了公司营销业务的负责人。
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. c8 l2 v7 G' U, z% l- b* V+ J7 O结果，不堪重负，所负责的板块不仅毫无起色，而且还因管理混乱，造成骨干力量的严重流失，于自己，于公司，都造成了巨大损失。

) t# x4 H5 I- `' y0 A: e事实已一再证明：很多企业根本没有一套正确的用人标准，不少管理者在面试中甚至根据自己的喜好决定应聘者的去留。
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- d/ ?/ W+ D% \( E" c( ?' c尤其对于决策管理层的招聘，企业通常只关注对方原先的背景，例如先前他是一家颇具规模企业的副总，但是用人单位忽略了“副总”所负责的是成熟平台上的业务，这与初创公司一切欣欣向荣、一切前途未卜的状态迥然不同。

, c7 K. t; D/ _0 S5 t4 O1 H( N" ?这些招聘者显然不明白企业是管理者的孩子，用人标准是企业基因的密码。

华为就将5项素质作为自己从知人善任到人岗匹配的决策依据。
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! d! T0 [! m4 Y- C* c( ^% }如果不想整天催促员工，最简单的办法就是选择主动性高的人。
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, h5 B# u- v7 }" x& y- J, [深圳是华为的全球总部，在总部工作的人经常要与全球分公司开电话会议，而美国的早晨对应着欧洲的下午、中国的夜晚，所以开会的黄金时间是晚上的7点至9点，正值国内的下班时段，但从未有华为人对此流露微词。
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( n0 s+ s: X/ p. @, h华为人认为：主动性2级“主动思考、快速行动”与主动性3级“未雨绸缪、提前行动”的区别在于：

! f: V6 N& z  E前者的理念是：洪水来了，我们有抗洪先锋；但后者追求，平时疏浚通淤、建堤筑坝，以此杜绝洪灾的发生。
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) e* A, ^7 g- R# n; q. i! r5项素质的测评结果，对应三种不同的人才类型：

' r( O! ^1 `0 r6 `3 n; Z- o开创型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上；
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守成型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上，坚韧性为二级及以上；
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0 F* j, H6 H0 i) G! L执行型人才——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级。

在5项素质中，如果有一项评级为0，均不被视为人才。

( g! |) ?' R: {5项素质对应的人才分类标准
5项素质对应的人才分类标准
开创型人才：适合负责开拓性、创新性强的工作，他们擅长在未知领域里发现规律，实现从0到1的突破，担任带头人的角色，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心。
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. q( J2 E7 K) Y8 Y守成型人才：适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。
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5 D1 a; ?1 z% j. Y9 j执行型人才：没有明显不足，也没有绝对优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实完成既定目标。

一名优秀的CEO，在5项素质测评中，至少要有3个2，2个3——主动性3级，成就导向3级，概念思维2级，影响力2级，坚韧性2级。

! ~; o- f3 G) z  e4 _7 Z9 O1 k" m( O华为前全球招聘负责人，今百森智投创始人冉涛说过：这种量级的CEO，在你面前一坐，气场就不一样。

冉涛前年邂逅过一名来自加拿大的华人创业者，选中的赛道是数字地图，但不同于难以收费的路线查询业务，他瞄准市政所监测的建筑和道路板块，通过电子定位，帮助政府规划市区和查处违章。

因为商业模式清晰，一路创业，从未为钱发愁。

该名创业者也同时吸引了众多高端人才加入其团队，其中一位团队成员的父亲恰好是一家知名企业的高管，一路对他们多有指点，这也使得公司的未来更加不可限量。
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而再看5项素质最高级中的绝佳代表任正非，创业成功的结局更是早已注定：

主动性3级：2004年，华为开始布局芯片业务，15年精诚所至，才使得2019年，高通断供后，海思一夜转正；2012年着手开发操作系统，面对谷歌的封锁，2019年正式启用鸿蒙。

每个重大节点，都是以10年为计。

概念思维3级：概念思维，说白了，就是一个人的领悟力。

无论道理多么复杂，任正非都能深入浅出，形象生动地指出事物发展的根本规律。

0 r$ ?4 a, z* w/ z华为发展早期，任正非嘱托员工：在深圳买房，一定要带个大阳台。

员工询问原因，任正非回答：以后挣钱多了，你们得拿出来晒。
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* w0 ]% [8 `) q5 v" p8 w7 Z后来的事实证明，那些20年前，在深圳南山区购入带阳台大房子的华为员工，如今哪个身家不是1500万起步！
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影响力3级的介质是综合策略。

任正非在华为意味着神一样的存在。

一位华为高管曾经说过一句话：老板（华为人称任正非为老板）讲话，现在听不懂，但后来都实现了；我们的一位轮值CEO讲话，现在听得懂，之后都不了了之了。

% \: B$ m5 x0 r( _; i/ E所以日久天长，华为人对任正非形成了一种信仰上的依赖。
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5 W8 g- s% ?& D; a$ S" S不仅华为，在整个中国管理界，从未公开演讲的任正非，影响力更是无处不在。
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至于成就导向3级，华为在成立之初，任正非就提出，三分天下有其一。
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, ^0 c1 P. l( }0 g+ Z! h& f坚韧性3级，任正非真正做到了任凭风吹雨打，我自闲庭信步。
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9 C  e7 L* T- P& h9 d公司0到1的阶段，靠的是创始人“单Qiang匹马闯天涯”，一旦来到1到10的阶段，所仰仗的则是一个团队的成功。
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5项素质测评，就是把合适的人放到合适的位置上，推测他未来能不能干成事、适合干什么事，以此实现人尽其才。
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二、具体业务操作中，
该如何知人善任
# n  w2 J* O1 u* V一家公司想要成长，就必须要有一支守成型的队伍守护老业务，在此基础上，还要有开创性的人才拓展新业务。没有前者，就没有现在；没有后者，就没有未来。

. l* t: b0 t& b* u' m上海有一家企业，所制定的业务目标，始终难以企及。

8 V$ I/ X1 {3 r' c3 s- v企业自己评估，是绩效制定不合理，并找来第三方机构咨询解决。
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第三方机构在对该司人才进行盘点后，告诉企业一把手：贵公司的两个副总难当大任。之后，一名副总被免职，留任的副总在此后1年内，仍旧没有让业务有些许起色。
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% q8 m( ^& s: e. }4 e. }9 i, ^, P* H该企业在很长时间里，习惯依靠从比它强的上市公司里挖人，来解决用人荒问题。但即便如此，公司里一直只有老板一位“金牌销售”，市场部其他人员始终难有突破。

第三方机构在深入了解情况后，给出的解决方案是：现在不是如何改良提成制度的问题，是企业本就无人可用的问题。

  L. c$ l4 M9 ^随后，该公司根据第三方机构所提供的的人才模型开始重启招聘。

+ `$ M% y2 z$ s  G4 f3 h/ [2 X去年，这家企业录用了一名只有1年销售经验、96年生人的应聘者。

该员工在5项素质测评中，主动性2级，每天最早来，最晚走；坚韧性2级，这名女销售具备不达目的、誓不罢休的职业精神。

+ B. z% a% Z5 N7 G" ]; b. t后来的事实也印证了这次offer发放的含金量。

$ ?6 J# a& Q. Q  o" `! x0 f这名新员工甫一加入公司1个月，就终结了该企业销售人员3年不开单的历史，成功签下一单。
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而这还只是开始，半年时间内，这名女销售攻克了老板也未能签下的大单。

通过微博寻找线索，一步步建立业务联系，在长达6个月的时间里，这名年轻销售从不急于兜售产品，而是本着一颗平常心，与客户深度、真挚地沟通，直至最后成功签单。
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该新人入职后，仅半年所累积的销售额，相当于去年一把手创造的全年总和。

老板在感到震惊之余，也更加认识到知人善任的裨益与功效。
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三、各级管理者都应做到知人善任
0 D: g: ]/ [5 |* q如何剔除211、985之类的光环干扰，真正看清人的本质，筛选出能够带领企业从胜利走向胜利的领军人才，以便提前布局，不断创造超预期的效果？

第一，企业需要5项素质之类行之有效的人才测评；第二，各级管理者都应做到知人善任。
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- C; y3 B: N7 V) c/ ?7 N. {这也是为何华为的面试官，一要经过面试官的培训，二则是，面试官职位，需要一年一认证。
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& ?6 E, U4 s$ ]$ A如此，才不会出现即使是字节，也发生过的招聘黑洞：在招聘PM（项目管理）的JD（职位描述）中写道——有5年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。

+ H( J, Q! i. l  _张一鸣对此就曾公开表达过愤怒：按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批PM，一个都进不来。不要说千万DAU（日活跃用户数量），他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过……

但是，与此同时，在人们热议华为的18级，阿里的p9时，我们也要看到，在权力和收益的背后，更意味着一种责任。

; B) T1 B5 w6 U7 o7 r% H$ {% k在众多咨询公司的评估访谈中，普遍存在一种现象：越往上走，高管的胜任度越低，业界也借此调侃，职位越高，越危险。

一家企业，如果只有创始人是行家里手，注定难以做大做强；唯有实现不同层级员工的人岗匹配，才能产生神奇功效。

一家拥有70年历史的企业，在做完咨询公司主导的干部测评后，该企业一把手与咨询公司负责人联手进行企业干部大换血。
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撤换原总经理，罢免原副总经理，更替总经理助理，中基层管理者也进行了不破不立的更新换代。

/ ?2 x' A% |& \  w当年，该公司销售额增长了25%，打破了12年业绩封存的魔咒。

" s0 G" b7 p: u0 x所依靠的还是裁撤掉企业中缺乏动力的既得利益者，扶正锐意进取的后来居上者，原有业务，让守成和执行性人才把关，新业务，让开创性人才在前线奋力厮杀，自下而上精准调整后，企业的风气和员工的斗志皆焕然一新。

* J1 P; J7 s6 p  U当然在知人善任、人岗匹配的过程中，各级管理者不应求全责备，在管理上一定要有灰度。
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; \6 I9 N0 f. \3 T5 d: R  n这就像刘备走的是精英路线，关羽、张飞、赵云，诸葛亮固然万里挑一，但白帝城托孤后，之所以会出现蜀汉无人才、廖化当先锋的用人窘境，皆因苛求全才所致。

而反观曹操，则更多采取群众路线，号称手下战将千员，其中就包括曾写过《讨曹操文告》、被誉为“建安七子”之一的陈琳，在战斗中致使曹操中箭受伤，长子曹昂和爱将典韦身亡的张绣，不拘小节的郭嘉，一度临阵脱逃的魏种，其最终的结局便是，蜀国被魏国所灭。

四、结语
知人善任才能人岗匹配。
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先知人，再善任。

+ f' Q( }. h8 P* w7 c人，重在识别对方的能力素质；任，就是岗位以及背后的职责。

  C0 d( y+ T9 _9 q; i# [3 K$ ^一个职位，需要匹配什么样的人才画像，人对了，事情也就成了，正所谓有为才能有位。

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新的干部队伍清一色都是80后，在彼此8个月的磨合精进中，大家逐渐形成了高度契合的产品理念，并在咨询公司的帮助下，孵化出另一项体外业务。