管理者，为何你从未得到下属工作成果的惊喜？

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其实，想到这个标题挺戳心的，很多管理者一定会说：“哪里敢想惊喜，没有惊吓就已经感激不尽了。”

' \/ }% v# _- e; b. H无论职场还是生活，每个人都会喜欢惊喜，老胡特意查了一下这个词的含义，是这样的：“用来表示在没有事先预知的情况下，突然获得某件心仪的物品或突然遭遇某件奇妙的事情。”
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! x7 ]* |' _' G说白了，就是遇到了没预想到的好结果，但是在工作管理中真的会有惊喜吗？
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. `5 p2 s' n/ z现在的组织里，遍地是指标，满脑子是考核，目光所及皆是流程制度，在这样的环境下，其实是抑制惊喜发生的概率的，管理者们似乎更喜欢把控的感觉。
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好的管理，并非把所有的事情都规划得完全按照自己所想，而是要让团队在共识的方向上去创造，让他们带来不断超越管理者期望的成果，这样的组织才会有生命力。

0 O; d7 P# W' M/ \" q* r( Y7 \只有惊吓没有惊喜的状况，往往是管理者们自己的方式造成的。

& A" v8 E# _6 Y# O+ T举个例子，你拿出一张白纸，其实已经设想好了一定要画几个格子或者某个图案，必须怎么画线条，然后让下属来画，他们必须沿着你定好的轨迹去画，多一条线都不行。

' M, d5 d( @% Z; n: ^# s' x5 {首先，在你的心里并不认为他们的工作有价值，因为都是自己设计好的，你认为他们只是花费体力帮你干了基础工作而已，心里还在想如果自己做肯定比他们画得都好；
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其次，当他们画完了交给你时，你总是用审视而非欣赏的眼光来看待作品，自然会挑剔这里画粗了，那里歪了一点，稍微不符合预设轨迹的地方都必须擦掉重来。这样的画永远达不到100分，更谈不上惊喜。
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. z4 S/ Y% [9 u) S+ f企业管理也是如此，如果管理者不能发挥下属的能动性和创造力，把下属的工作视为替代自己去做一些“低价值、无需自己亲自做”的事，用最严格的框框来约束他们，那工作的结果永远都不会满意。

! G1 Q- [( J0 W% P" o曾经读到过一个关于哥伦布的故事，是英特尔创始人安迪.格鲁夫的版本，很受启发。

8 s$ U  u/ T5 D0 E7 m3 `- ]5 }! f1941年西班牙王室在年度计划中下了结论：如果他们没办法多弄点钱买武器和火药，他们就没有能力打一场非打不可的仗，那就是把摩尔人驱逐出西班牙。这是当时西班牙伊莎贝拉女王的使命。

5 c, z% o, b* n8 }# ]  X* {8 ~3 v她认为大幅促进对外贸易将有助于充盈国库，所以找来了哥伦布谈这个目标。哥伦布给了女王几项建议，其中关键的一项是寻找一条通往神秘东方的新航线。经过充分讨论后，女王和哥伦布决定做这件事。
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决策制定后，哥伦布开始忙着计划如何才能达成这项目标。在目标管理的系统里，女王已经界定了她的目标——为西班牙王室开辟财源；而女王和哥伦布也在他的目标【寻找通往东方的新航线】上达成了共识。

哥伦布由此便开始设定他在达成目标过程中必须验收的子成果，包括建立船队、训练水手、试航等等非常专业的事情，还明确制定了每项成果验收的时间点。

& L0 L5 n( \( k虽然哥伦布成功地一项一项验收了成果，这些专业工作对他而言并非难事，但众所周知，哥伦布最后并没有找到到达中国的航线，他并没有完成他的目标。所以，如果用严格的目标管理标准来判定，哥伦布的表现是好是坏？事实结果是他毕竟发现了新大陆，且为西班牙王室带去了不计其数的财富。
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因此，即使一个下属没能达成所设定的目标，他的绩效仍有可能被评为卓越。
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2 r' y4 I# w, J哥伦布带给了女王惊喜，这个故事告诉我们：

/ N+ j6 _3 @3 f第一，上级的目标和下属的目标不一定是一回事，但下属的目标实现了，上级的目标也应该同时完成；
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) C2 {9 ~& R% w0 T* j+ a: L第二，对于有挑战性或者创新性的目标，如果下属没有尝试多种可能性的思维，即使非常专业也极有可能失败，毕竟没有人做过；
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: y0 H  z; @) V1 R) y0 S9 |第三，不要把手段当目标，哥伦布要寻找通往中国的航线并不是终极目的，而是帮助西班牙王室获得财富的手段，因此一个手段进行不下去的时候，就应该考虑别的手段，不要因此牺牲最终的目标。

% v5 U0 |$ w, g( r# [4 i' H第四、如果下属不能主动围绕上级目标去思考，只在自己的专业范畴内努力，往往不会有结果，更谈不上惊喜。
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7 G1 K, X* G3 l1 @% q1 X作为管理者，应该反思为何很多工作无法达到女王和哥伦布的这种配合效果？

/ H0 X8 S& M$ a- e  Q! q$ d4 |/ l老胡认为，让下属不断创造上级惊喜的结果，是一个优秀组织的特点之一，更是管理者的能力体现，需要重点加强三个方面。
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一、共识
6 x+ U" `5 y: j; s9 U1 @1 u这是一个老生常谈的概念，但依旧是绝大多数企业最难以解决的问题，看似有着明确的目标和责任，却没有形成共识。

. r" P/ F) q3 A2 h# k$ V老胡认为，至少在两个方面产生结果才能作共识，一个是下属并不会把目标当作上级的事，而是自己本应该要去做的事；另一个是上级对下属如何去执行的策略要认同，才会放心，下属执行中也会更自由。
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6 H& B0 J# s2 V3 j. Y如果哥伦布没有把增加王室财富当作自己的事（不管女王如何允诺他），航行过程中的困难会让他有一万个理由撤退，只有专业能力加上使命必达的翅膀，才能够产生结果。
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. i8 L9 B- j# T+ j# {这是管理者最容易忽略的工作，许多人总是以为依靠奖惩、制度和流程就能让人们做出自己想要的结果，甚至超越自己的期望，老胡只能说这叫做臆想症。

管理并不是一个机械活，必须要考虑到人的因素，管理者要投入大量的精力到如何与团队就目标产生共识，而不管采取何种手段。

- Z- {' s9 b9 t3 K$ |我们体会两种下属对目标的理解：

- S/ W! A+ d2 @+ v4 E, s8 n; ?1.“这是上级对我们的要求，今年的目标是必须完成……”；
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8 j) |; v3 u( }8 r: _, a2.“我认为… …非常重要，这是我的事，也是我工作的价值体现”；
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0 t; Q( i% G* ^5 L# ]4 `很显然，前者大概率不会产生让上级感到惊喜的工作成果。
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二、授权
* o7 j- O7 T" w! n2 G虽然各种管理课程都在强调授权的重要性，但实际企业管理中用好授权的情况并不多见，并且很少有管理者认为授权是需要学习的。

哥伦布时代，没有电话没有微信，女王一声令下出发远航，行程中即使能传递信件也不可能做到及时，但正是有了足够的共识，又了对负责人能力的认可，就可以充分地授权，甚至包括根据情况变更项目目标。
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% F6 S0 R2 l6 c0 K3 s( ~人这个动物很奇怪，不管多么专业的人、多大年纪的人都一直存在着逆反心理，上级越是安排得细、过问得多，下属往往并不会开动多少心思，因为没有人喜欢被人安排做事。

认识一位老板，他的公司并不大，但每年都会举办一场年会，以前他非常操心，每个节目都要自己过一遍，奖品都要自己挑选。
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2020年企业效益不太好，但年会还是要举办，各种奖金奖品缩水很严重，这位老板觉得现场氛围不会太热烈，于是交待给了下属，让他们组织员工来自行筹备，不超预算即可。

% u9 G% p0 R5 ^0 w! [2 t9 J% a7 h没想到，整个晚会精彩异常，几乎所有的员工都上台表演了节目，还有很多感动人心的公司发展回顾，通过这个晚会让人感到了团队的希望。

这位老板不停地感慨：“以后就让大家自己弄，年轻人真是潜力无限，你给空间，他就能给你惊喜。”

三、选人
第三点也是最重要的一点，没有这一点，无论你怎么共识怎么授权都没用。所以老胡对所有管理者的最大忠告就是：选对人。
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( m* J# K0 o# Q9 _+ G% v2 G/ }只有你将资源倾斜到对的人身上，才会产生满意的结果。
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5 P; @: E) y- f如果西班牙女王不是找的哥伦布呢？

本文不去探讨如何选对人的技巧，但必须强调两点：

0 ^. u: {9 j  d, r3 c. }第一，选对人，不仅仅看能力和经验，而是ASK的组合，包括Attitude态度、skill专业技能水平、Knowledge知识水平，在后两者达到要求的基础上，态度至关重要。

第二，管理者必须要明确地告诉自己是否在某件事上选对了人，如果答案是肯定的，会让你敢于授权，也愿意花费精力去沟通形成共识。
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. E( m( p. x  F* k! V' `2 f本文选择如何让管理者获得下属“惊喜”的工作成果的角度，试图提醒企业管理者们意识到自己从未有过这样的期待，自然没有为之作出努力。
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不管你要的目标有多高多宏伟，作为管理者，一定不要认为自己控制一切，老胡建议你把管理努力从“控制”转移到如何让下属能产生令人惊喜的结果上去。
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要知道，任何一个走向伟大的企业，都不可能一开始就画好了清晰的阶梯，告诉员工怎么抬脚走上去就实现了未来，而是通过团队不断产出令人惊喜的贡献而走上了伟大。

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企业管理也是如此，如果管理者不能发挥下属的能动性和创造力，把下属的工作视为替代自己去做一些“低价值、无需自己亲自做”的事，用最严格的框框来约束他们，那工作的结果永远都不会满意。