拥有更强执行力：说到位

zzz.dan

说到位-把话说清楚
2 ~7 y1 d) I9 R+ _. u( h
2 |5 |+ Q' O0 \5 e4 H

我们都知道一个沟通漏斗，也经历过类似的尴尬场景，100%想要表达的内容，最终表达出来到对方听懂的只有40%，也许完全变味了。

! R9 a9 g4 N2 |% O. X' s- @$ J6 }0 E

我遇到一个兄弟，内心万语千言，说出来千言万语，引发误会无数。每次大家争执到最后他一拍大腿说，咱俩说的没区别呀，这还有什么好争执的么，我总是哭笑不得——典型的想到和说出来的不一样。

本身不善言语的人在说话时会极其注意，反到是三思而后说。善泳者溺，容易表达错误引起误会的人本身也是能言善辩，以为自己会而导致的误会居多。

如果发现自己容易在表达时出现误区，那么就尝试去解决这个问题。

' o! q/ k3 r/ Z: X1 m

做任何事情都是想清楚目标，制定路径，投入资源。从表达这个角度，想清楚要说什么，想清楚要表达的重点，然后用语言丰富每个重点再表达出来。

7 m! @% c2 [, O5 u

这很简单对不对，但不少人没把这个事情当回事。在它还是重要但不紧急的时候解决掉，别让它成为阻碍成长的绊脚石。高段位的人犯这个错是致命的。

有时候看着一个人对着一个PPT的图片可以发挥一大段且逻辑清晰，内心佩服不已，这就是重复过多次的刻意练习。我们只有在私下非常努力，才能在人前看起来毫不费力。

说到位-把话说对

说几个案例

案例1

我们团队运营专员工作时遇到了疑问请教，听完后我说这个问题很简单，给出了他建议和想法，告诉他操作思路，比如：做计划，定目标，然后执行，紧接着举两个例子。小兄弟听着也很兴奋，问题被解决的很爽快，扭头回家了。过了好几天再见面我再追问，他一脸懵逼的告诉我：我还是不知道该怎么办，他说你提的思路太大了，不适合我，我现在就需要有人告诉我接下来具体每一步做什么。

案例2

我们开项目周会，项目中的管理成员反馈这一周的工作情况，每个人打开都是标准工作模板，内容也惊人的一致——这一周的工作日记、有什么内容、重要的是哪几个等等。提起产品计划咣当上来丢一个表，特别详细说后续的操作每个月的十几项内容，工作量饱和，大家很辛苦。

然而，作为听取反馈的管理者的感受是，几乎很难拿捏到重点。每次会议会提醒讲述的中层，哪些你标注一下，哪些也要单独反馈。我们也要注意的是，以上级能够快速读懂的视角来反馈工作，是自己应该具备的工作技能。

案例3

总监向CEO提交计划，包括团队业务，团队管理，员工培养，过去几个月的安排详细到每一天。CEO打开一看，一脸黑线，他花费了大量的时间阅读，思考，理解然后明白总监想要做什么。

老板想要知道的是，总监看到的问题是什么，解决问题的思路，办法，时间点。简单的说：决策思路，赛道，目标节点；CEO会通过自己的智慧帮助判断这件事情是否正确，应该在什么样的关键点引起注意。

+ w, Z/ |; s4 \2 L: Q

这里的要点是：我们在向什么梯队的人讲述什么样的内容，战略决策→目标→执行计划→具体操作，将梯队简单分为三层；

面向高管成员：战略——讲述决策战略，目标。

面向中层骨干：战术——讲述执行目标，执行计划。

面向前线员工：站位——讲述执行计划，具体操作。

以做一个新项目为例：

6 Z7 u' ]" @) x6 Z, X/ L% H1 ^

面向高管成员：战略，基于什么样的市场机遇、前景、公司资源来判断应该做；做什么样子题材的产品、时间应该是多久；

面向中层骨干：战术，美术风格，技术引擎，策划核心竞争力；

面向前线员工：站位，美术，技术，设计文档按照对应时间分解到周，执行验收；

' o, b/ k" W" b0 f( V/ P

把话说对很重要的能力是：

『换位思考』——我们问自己，对方要什么？我们如何提供？当具备当前阶段的战斗力还具备换位思考的反馈能力时，你距离走上一个台阶的机会就不远啦。

+ [* P  U- B$ D9 E  `" u0 b

『控制信息流』——不属于这个阶段的信息，如果没有必要可以不提。向上级反馈避免说的太细而失去焦点目标。向下同步信息避免说的太大而不知道如何执行。

+ d) G9 c% N6 c' H9 \

两篇文章说明如何拥有更强执行力。参与感，说到位，两者结合拥有更好的认知与执行力。

执行力的高低，本质是对一件事情是否拥有更深刻的理解与洞察。执行只是在践行认知。
' w0 B1 G# N6 A/ C9 R

每件事的背后都有其认知与方法，一起学习践行。

llbnmo

把话说清楚