月薪2000多还要员工懂感恩，背后折射了什么？

SIN2020

某县级电视台招主持人，转正后税前月薪2700，要求吃苦耐劳，任劳任怨，懂得感恩。
6 I* l9 i% |8 E要求员工懂感恩，本质是希望员工能够对企业忠诚，这让我联想起去年广州有一家公司通知员工，说公司发展良好，效益增长，所以允许员工申请自愿降薪10%。
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后来有员工出来“澄清”，说是一次员工忠诚度测试，并且在他们公司已经有过多次类似的测试，结果主动申请降薪的人反而会被加薪。
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员工忠诚度测试
首先，“公司效益增长”和“员工自愿降薪”这两件事的因果关系就让人很摸不着头脑。其次，员工的忠诚度是否以此来测试，也是要打一个大大的问号的。
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9 z) T; f" a  A# s/ f- g1 X/ e想要员工对企业忠诚，希望员工懂得感恩，本身并没有错，只是在上面两个案例中都本末倒置了，反映的恰恰是相关领导乃至企业文化上的一种不成熟，没有很好地厘清员工和企业之间的关系。

所以今天，我想和大家谈一谈这个问题，以及如何培养员工的忠诚度。
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8 Z  ~% x5 l: |+ J员工不是企业附属品
企业想要员工懂得感恩，这背后的思维是，老板觉得自己给员工发工资，是员工的衣食父母，因此理应享受员工对自己的感恩之情。
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; }1 U0 B) X7 k' y我在培训中曾经碰到有老板问我：“我花钱培训完员工，万一ta走了怎么办？”
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, @/ u+ b3 ]  t! O这种想法的背后也是一种控制思维。有些老板会认为，今天我培养了你，你就应该属于公司。这种想法是大错特错的。要知道，每个人都只属于ta自己。
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再想一下，企业培训员工是为了什么，是想要让员工为企业创造价值，那么培训员工、帮助员工提升就是必然的。老板不能光算培训一个员工要投入多少，还要算不培训员工你会损失多少，员工培训好了你将得到多少。
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所以，从这个角度来说，企业和员工之间应该是一个利益共同体。员工和企业之间，最应该建立的是一种互惠互利、相互成就的合作关系。
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$ J7 m3 T# }8 Y8 {/ H. Y5 ~6 s) D“家文化”的利弊
有些公司特别提倡“家文化”，老板就像是一个大家长。

- l4 d( T5 B, b+ d7 Z: o* G企业宣扬“家文化”，本意是希望打造一个温情和谐的企业氛围，大家可以相互理解，同心协力，为企业的经营出力。
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  Y0 A' z+ c2 h: c; A& B! B但是用“家”来比喻企业，其实不是那么恰当。

) p; d+ W" F, S( L2 Q* r7 g; |我们知道，家人的关系是基于血缘的，非常受到传统的长幼尊卑理念的影响，经常是非理性的。长辈说我们哪里不对，即便我们不同意，很多时候也只能听着。
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" P$ I! O" I- B& K/ d试想一下把这种关系搬到企业里，同事变成了“家人”，有些公司甚至把批评叫做“帮助家人进步”，于是扛着为“家人”好的大旗，模糊职权的界限，在批评的时候夹杂个人的情感和矛盾。

而被“帮助”的那个人，碍于“家人”的面子，不好当面反驳，只能暗地里生气，再把气撒到工作上，表现为不配合，反着干，结果就是团队内耗增加，效率下降。
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还有一点就是，家文化是一种讲求关系的文化。这种导向很容易让有些人钻空子，把更多的精力放在关系的经营上，而不愿意用心做事上。长此以往，就会劣币驱逐良币，用心干事的人都走了。
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$ {, f8 G; D1 @7 |) |" ]所以，做企业讲不讲感情？当然要讲。但是这种感情，应该更多是建立在理性基础上的，因为企业经营本身就是一种理性的商业行为。

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员工忠诚源自哪里
再来看，企业想要员工懂得感恩，希望员工忠诚，目的是什么？是希望员工不要忘记企业对自己的培养，留在企业里能够为企业创造更大的价值。
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! S3 u; i6 }% c. r2 \这里要提一点，作为企业老板，想要留住的永远是那些优秀的员工，而不是全部员工。

能让那些优秀的员工留下来，说明企业中有些东西对于他们来说有吸引力。
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3 O4 \, V( t9 {$ _有一份调查研究，里面提到员工愿意留在企业的主要原因有4个：
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5 q, `( N) S: m( U% c一是员工感恩企业，而且自己被倾听；

二是员工获得指导和挑战；
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三是员工有进阶以及学习的机会；

* _) w  l( S5 o+ r9 t四是合适的福利和待遇。
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而统观四条可以发现，员工愿意留在企业，正是基于一种互相给予和成就。员工因为自己的工作成绩被肯定，在企业中得到了个人的成长，同时也得到了相应的物质回报。而企业，也会通过员工本身的成长获得收益。

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1 ~' E  v! V0 u% ^+ y6 g如何赢得员工忠诚
: e1 q! l3 y* S3 V2 I如何让员工对企业忠诚呢？

6 A3 A; L& e, _. @# f" D要求员工忠诚，首先这个领导和企业本身，需要让自己变得有吸引力，让员工因为自己的魅力而吸引，愿意留下来。

经济学上，有一个“雷尼尔效应”。

( t% t4 d) E( Q: d8 b0 Z- u+ U7 l4 }雷尼尔是美洲最高的雪山之一，而这背后的故事是这样的：

华盛顿大学的校方打算在校园内的华盛顿湖畔建一个体育馆，结果受到了教职工们的强烈反对，甚至以辞职相“要挟”。原因是，体育馆的修建将会影响视野，让他们站在办公室里无法欣赏湖畔的风景，远处的雷尼尔山也将会看不到。

4 {7 R  z, Y; y9 x  [这时校方才意识到，原来这些教职工的收入，要比其他大学的平均工资低上20%。而他们之所以愿意留下来，是因为能欣赏校园的美好景色。
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* p! L: V! l" x2 u' d0 C6 x可以这么说：华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，另外20%是由美好的环境来支付的。
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! _1 u- F3 P0 |& {+ Z9 K1 j$ s, z2 u企业如何找到自己的“雷尼尔山”，用“美丽的风光”来吸引和留住人才呢？

) f1 s8 C8 D, K6 C5 h这“美丽的风光”，可以是良好的工作环境，简单和谐的人际关系，有助于提升工作效率的制度和流程。它们都是一种重要的无形财富，可以起到吸引和留住人才的作用。

5 {1 y& S0 l2 Y# ]5 p' B/ b% s* J; q! D忠诚是员工发自内心的对企业和企业家的深度认可。所以，真正的员工忠诚，是一种水到渠成。

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想要员工对企业忠诚，希望员工懂得感恩，本身并没有错，只是在上面两个案例中都本末倒置了，反映的恰恰是相关领导乃至企业文化上的一种不成熟，没有很好地厘清员工和企业之间的关系。