员工行为引导方法有哪些？

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企业组织中，虽然不同岗位、不同职业对从业者的要求不尽相同，然而概括来说有一个要求却是相同的，那就是从业者的行为和态度必须符合其职业角色，与该职业角色所要求的道德准则与行为规范的要求相一致。因此，从业者也就是员工必须经过训练和学习，掌握职业角色所要求的行为，而从企业的角度来讲，就必须对员工的行为加以引导和调整，使其符合企业对职业角色的期望。故而员工行为引导是企业对员工进行培训和开发的重要内容，尤其是HR部门更需要掌握相应的员工行为引导方法。华恒智信结合多年的人力资源咨询及培训经验，在此介绍三种常见的方法：角色扮演法、行为示范法和管理方格法。
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一、角色扮演法
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所谓角色扮演法（role playing）是在一个模拟真实的工作情境中，由学员去扮演不同的角色，处理相应的问题，并以此来提高学员的行动能力的训练方法。他能进一步改变学员的态度，培养学员解决问题的能力。

·培训对象：各类员工
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·培训目标：使员工行为符合特定岗位的要求，提高员工行为能力
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! |& K9 i" c0 u·培训内容：根据具体的培训对象来确定，如客户关系处理、销售技术、业务会谈等行为能力
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其具体的操作程序如下：

（一）准备环节

1、确定演练的主题和内容。要根据具体的培训对象和培训目标来确定，比如销售技术训练或商业谈判技能等；

2、设定角色。如果是销售技术训练，角色可以设定为客户和销售代表。

3、准备资料。为角色扮演者准备相应的资料，如对角色的解释、背景故事或是明确的剧本；为观察者准备观察指导，包括观察者的检查提纲、提问的问题等；以及需要准备相应的物资道具材料等。
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4、确定培训的时间、地点；
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5、条件允许应当对演练过程进行全程录像，便于事后观察、分析。

0 G+ s, V: m4 ?; w（二）演练准备
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1、培训者介绍角色扮演的基本内容、操作方法和注意事项，介绍本次培训的目标；
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% x( q" h4 z2 j3 G9 e6 a2、角色分派。学员可以自愿报名，或者按照实际的工作任务进行指派也可随机分配，这些参加演练的员工都应当是观察对象。

. W. ]1 i: J4 C5 ^" G- B3、演示者准备角色，培训者进行指导。对于演示者所要扮演的角色往往有一些倾向性，次吃培训者应当进行指导并指出，比如在销售技术训练中一位态度恶劣有敌意的客户，这需要培训者提前指导，演示者提前准备。

4、热身活动。在演练开始前可以进行一些热身活动，如自我介绍、大声朗读文章等创造一种轻松愉快的氛围，减缓压力。
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（三）演练环节
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1、培训者介绍演练的特定情境及背景、角色特点等
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6 k' M) G4 ^. d$ |( w2、演练者开始表演，观察者对各角色的表演进行观察和相应的记录；

3、表演结束后，观察者对表演进行评价，包括优缺点以及今后应当注意的内容。表演者对讨论、评价内容加以记录整理。
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0 \/ B6 n0 u" j/ R4、角色表演者发表对自己和对方角色的感想，以及今后的改进方法，讨论本次课程的学习成果并发言。
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关于角色扮演法有以下要点需要注意：一是在整个培训过程中需要有导演，一般是培训者也就是HR部门的主管来担任，对整个项目其组织、指导作用；二是演示的内容可以有详尽的剧本，但也可以考察演示者在特定情况下自由发挥的随机应变，但都需要对演示者的反应和行为做相应的记录；三是角色演示法也可以与授课、研讨、案例研究等方法相结合，以增强培训效果。
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二、行为示范法

行为示范法（beh**ior modeling）是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。
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·培训对象：中层管理人员、基层管理人员、一般员工
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·培训目标：使学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行为能力，使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。
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·培训内容：根据培训的具体对象确定，如基层主管指导新雇员，纠正下属的不良工作习惯等；

5 w, T: e( D$ M5 Q3 B5 ^- O其具体的操作程序如下：
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（一）建立模型。向学员示范做某件事的正确方式，即向学员展示某一模拟的真实情境中的正确行为方式，例如通过录像来展示。
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（二）角色扮演。给学院分派角色，在模拟情形中体验和实践前面所演示的有效的行为，具体的方法和步骤同角色扮演法。
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（三）行为强化。培训者或教师根据学员在角色扮演中的表现，用表扬性或建设性的方式予以正向强化和激励。

（四）成果转化。培训成果要转化在员工的实际工作中，通过观察员工在实际工作岗位中是否应用学到的行为模式来判定培训的效果。
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三、管理方格法

3 Z1 a( `. Z) A管理方格法（managerial grid）是由“管理方格理论”衍生而来的，后正式纳入企业管理者的培训课程中，是适用于管理者的行为引导方法。

4 [! W  x6 g' J# R3 N3 ?6 h' ~7 v根据管理方格理论，管理者的行为可从“关心员工”和“关心业绩”两个维度进行评价，形成管理者不同的管理风格和类型。管理方格法是训练管理者如何确定自己的管理风格，以适应特定环境的一种方法。根据该理论，管理者的行为最典型的有五种模式：

（1,1）型——缺乏管理型，只传递上级的指示，不表示自己的看法，对工作努力较少，尽可能减少自身的错误。

% u$ u+ E0 C1 _1 n（9,1）型——任务管理型，只注重任务的完成，不注重人的因素，控制欲较强，近似于**式的领导，容易导致下属的工作满意度低下。

" m& m3 q, f! l; q/ H! y( U（1,9）型——快乐管理型，重视下属的态度和情感，关心下属，以大家的赞同做决定，对他人的态度和情感过分重视，容易害怕冲突。

2 r% s0 T  [% w9 X  G4 L: ^( D（5,5）型——中坚管理型，乐于听取意见和接受劝告，通情达理，重视工作的完成，也不忽视员工情感，不喜欢冲突，善于扩散责任。

" X& Y- P; W! B, j" @* x（9,9）型——团队管理型，追求个人目标与组织目标相统一，重视组织与个人共同发展，自主性强，能正视矛盾冲突，积极发现鼓励因素，是值得推荐的管理模式。

·培训对象：中高层管理人员
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3 x, C/ ~- V% m; u1 K' m7 Z+ P·培训目标：通过对不同管理类型的研习，确定自己未来的管理风格，改进管理方法，提高管理水平。
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·培训内容：学习管理方格理论，进行自我分析、评价，制定改进目标。
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·培训方式：授课、案例研究、讨论、自我分析等。
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& x$ _" u0 `9 w9 L" g其具体的操作程序如下：

（一）学习领导理论和管理方格理论的内容。
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6 z& T- l' h- g) X$ O! N( L/ `（二）利用案例研究、小组讨论等方式研习：各种管理类型的特征、团队合作的意义以及加强集体合作的方法等；

（三）管理风格自我分析、自我评价
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' _$ f! X5 T9 E# ~- Q* B（四）按部门将学员分组，小组成员之间相互分析各自的管理风格。

（五）小组间讨论，确定各部门管理者在组织中的角色、各部门适合的管理类型以及相应的工作标准

（六）制定改进目标，分析现实状况与预期目标的差距，确定改进的方法和措施

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演示者准备角色，培训者进行指导。对于演示者所要扮演的角色往往有一些倾向性，次吃培训者应当进行指导并指出，比如在销售技术训练中一位态度恶劣有敌意的客户，这需要培训者提前指导，演示者提前准备。