形式OKR，骨子里KPI

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OKR在谷歌和英特尔已被证明是一个非常成功的目标管理工具，但是那些正在推行或准备实施OKR的中高层管理者依然会特别关心，将这样一个先进的工具引入公司，需要关注哪些关键点，才能避免不犯一些违背基本原则的错误？

这个问题比较难以准确地回答，每一家企业的实际情况都是不一样的。不过要想找到这个问题的答案，企业必须澄清一个前提，那就是：公司推行OKR管理的战略意图是什么？

对于组织而言，应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人，以应对不确定时代的市场挑战。 用好OKR，对于企业和业务领导者而言，需要注意避免掉入下面五个典型的坑：

第一个坑：形式OKR，骨子里还是KPI

大家都知道OKR是由目标（Objectives）和关键结果（Key Results）组成。而KPI指的是关键绩效指标（Key PeRFormance Indicator），它是一种衡量指标，主要用来判定工作做的好坏。

在设置OKR的关键结果KR（Key Results）的时候，原则就是KR必须是“可衡量的”，这就很容易就联想到KPI，KPI的要求也是“量化的”。粗看似乎区别不大，所以对于那些从KPI转到OKR 的公司，就很容易在设定KR的时候，依套用了KPI指标。当然，KR套用KPI也没有问题，因为KR本来就是可以是指标，也可以是里程碑（Milestone）。

但是关键问题在于，在OKR中，KR是围绕目标展开的，需要不断在围绕目标寻找有效的突破路径。在OKR的实操中，需要不断去验证KR的有效性。而KPI一旦确定，员工的工作就是围绕KPI展开，这是OKR与KPI在指标设定上的关键区别。

推行OKR最容易掉入的第一个坑就是“形式OKR，骨子里还是KPI”。本来是目标牵引，做的时候又回到指标牵引。运用OKR管理的核心是关注“我们的目标是什么”，思考“我们要做什么”；而运用 KPI 的核心是关注“我们的指标是什么”，思考“我们的工作会被如何评价”。

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第二个坑：目标制定方式自上而下

在应用OKR的时候，有一个非常重要的出发点，那就是激活员工的创造性，所以OKR更强调自下而上的目标设定。以谷歌为例，60%的个人OKR都是员工自我设定，然后自下而上进行沟通。一旦拥有一定的自主性，员工就不仅仅只是提供一双手，更多可以贡献自己的智慧。那有人就会问，怎么保证员工目标和团队目标一致性呢？

其实这个并不困难，首先，每个团队中都存在一部分确定性的OKR，直接由承接公司战略分解为必须完成的OKR。其次，在OKR的设定流程中，团队成员是一起讨论制定团队OKR，然后再思考自己能为这个团队OKR做些什么，制定出个人OKR。

第三个坑：把OKR作为绩效考核的依据

我们都知道，在KPI绩效管理体系中，KPI非常重要的一个价值就是用来衡量，并根据衡量的结果对员工进行考核。正因为KPI要考核业绩，所以几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标。

我来举个例子来描述一下直接将OKR作为绩效考核的达成标准会遇到的问题。如果客户经理A在设定目标的时候制定了一个特别具有挑战性的OKR，比如2019年第一季度销售收入较上一季度翻番。实际结果的销售收入提升了50%，没有达成OKR，请问这个时候员工表现该如何评价呢？有的伙伴会说，目标没有达成，当然是不满意啦！这种评价方式显然就是只看到了目标的完成与否，没有尊重实际贡献。事实上，因为设定的是挑战性目标，100%完成的难度还是比较大的，从实际贡献来看，客户经理A的业绩还是非常不错的，销售额提高了50%。如果一方面希望员工设定挑战性目标，另一方面又以挑战性目标作为绩效考核依据，那么员工会认为公司给自己挖了一个坑。

在运用OKR的时候，我们倾向于主张将考核评价和目标管理分离开来。这样的价值非常大，目标管理的环节专注思考如何实现目标，并思考路径，而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。

第四个坑：OKR不是完全公开透明

在KPI绩效管理模式中，目标是上下级之间的承诺和约定，往往不太会向跨部门公开。通常采取的形式是上下级签订绩效合同或者PBC。这样很容易让每个人仅仅关注自己的KPI ，团队成员之间的协同比较差，而OKR则全然不同。在Google，每个员工的OKR都是公开透明。OKR系统人人都可以用，要求员工撇开职位的差异，调动每个人都可以利用空余时间为其他伙伴的事业出力。

每个人的OKR都能公开看到，就会有很多有点子、有能力的同事利用业务的时间提出独到建议，甚至是高效的解决思路、方法和工具。

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