KPI绩效考核制为什么越来越不受欢迎？

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一直以来，传统KPI绩效考核被很多企业视为鸡肋，食之无味、弃之可惜。并且因为绩效考核的推行，让企业氛围非常紧张，员工士气低落，管理者和员工之间关系紧张，人情分、大锅饭.....，各种问题层出不穷。

真实案例：加薪抵扣薪，玩的就是数字游戏？
' g+ O  t3 }5 H' D. ?0 p0 v我们早期接触一家宁波外向型制造企业（某插座型企业），年产值达到8个多亿，员工逾3000人，2015年利润只有180万（当时我也是不太相信这个数字的）。

• 其中二线员工人数达到800人。工人拿计件工资，管理层拿固定工资+奖金，主要负责人做KPI考核。
• KPI考核用的最传统的模式，每个岗位设有7-10个指标，其中有50%的负指标（做不到就扣钱），其他指标的奖励比较少。全年12个月，有11个月拿不回原来的薪酬水平。
• 每年管理层要求加薪，用加薪来抵扣薪，成为大家的共识，因此对于考核扣薪已经接受（虽然内心抵触）。
  

案例剖析点评：
1、业绩下降，责任在谁？（估计大家都会把责任推给市场或某个倒霉蛋）
+ Z2 y/ D  \% ?1 G2、结构臃肿、人员繁多、浪费严重，谁来买单？（老板）
: ^% R6 D. k- v( g6 e3 `3、管理层是否得利？（实际到手的工资并没有好的增长）
4、员工会愿意撸起袖子拼命干吗？（干好了工资多不了多少，干不好也少不了多少）
+ h' S( S5 L  A/ n, C! [传统KPI绩效考核为什么不受员工待见？

& U  [) t; U+ c- f0 \第一、我反对为了考核而考核。
经常听到老板说，这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核，我看到有一家企业员工流失率为0，在考核指标中也列了进去，一问为什么，他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度（BSC，即财务、内控、客户、员工）。
, T8 M2 K- w* m/ M. K) O/ D第二、我反对只为了给员工压力而考核。
当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业，这三年的走势都是往下的，但是订的考核指标，每年都是远远高于上期，员工疲于奔命，也是怨声载道。

第三、我更反对为了扣员工工资的考核。

• 上面这家制造业做KPI考核，8项指标中有五项是负指标（只扣分不加分），管理层说全年下来，只有1个月得了奖金，另外11个月都在扣钱。
• 员工为什么反感、抵触绩效考核？其实，员工反感的不是考核本身，而是只给压力、不给动力，奖励少扣罚多，只为公司着想不为员工谋利。
• 企业在推行绩效考核前，必须要充分了解、遵循人性，很多员工不怕压力、不怕高要求严标准，怕的是努力之后还是一地鸡毛。
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受员工欢迎的绩效制度必须满足两个条件：
- @  `0 `) a# q0 u* D5 D4 a& G+ Q员工得到激励，收入有增长
. Y  T$ z9 ]; h4 z% g( M老板得到价值， 利润有增长
目前，已经有越来越多的企业摒弃KPI,而用KSF代替，两者的差别到底在哪？
KSF与KPI的区别

1 Y8 @* r/ |# p8 y/ \2 ?1、安全感有差异
KPI：只要达不到目标（通常是很高的目标），扣钱。
+ E6 D1 S+ s# L% ]KSF：目标以过去一年的平均值作为平衡点，只要高于平衡点就不扣钱，低于平衡点不奖钱（做到平均值难度会降低很多）。
2、激励性有差异
" p, D" R# z9 g/ jKPI: 只要达到目标（高），员工就可以拿到从工资分割出去的那部分绩效工资 ，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了平衡点或比平衡点做的更好（合理），就不扣钱。超出了平衡点，就奖钱。员工超得越多，意味着他做创造的价值也越多，企业也从中受益，实现双赢。
3、驱动力不同
KPI：压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
  E% L0 U" K4 q# `5 V  C  iKSF：做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，能充分发挥员工的潜能和积极性。

KSF薪酬全绩效模式操作设计指引：
1、指标数量：

• 中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。
• 决策层：3-5个。聚焦重点。
• 操作层：3-5个。项目多、指标少。
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2、指标权重：

• 单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
• 经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
• 管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
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0 z2 I" ]+ i  d$ J$ x3 }3 r3、考核工资：

• 经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
• 管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
  

4、平衡点：

• 如果全年波动不大，用1个平衡点。
• 如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
• 如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
• 如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
• 如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
  

5、目标设定

• 基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
• 预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
• 自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
• 期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
  
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