丢掉让战略无法落地的管理模式

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将“战略落地”的成效好坏归结到团队执行力表现上来，是对如何战略落地的极大误解，高层管理者们对自己在“战略落地”这个工作中的角色定义会仅仅局限于两个动作：设定战略目标、验收落地结果。
谈及目标，已经成为了每一个企业必备的经营管理元素，是每位管理者的每天挥之不去且极为重视的两个字。

谈及目标，已经成为了每一个企业必备的经营管理元素，是每位管理者的每天挥之不去且极为重视的两个字。
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在老胡的企业管理实践及长期管理顾问辅导项目中，发现对于绝大多数企业组织成员而言，“目标”二字并没有让企业成员感受到动力或者形成激发效应，反而让他们压力重重。

究其原因，一方面在于绝大多数企业把目标管理当成了“控制”手段，同时在战略目标分解时又产生了“职能壁垒”，在各自的职能上设立自己可以接受的目标，使得整体目标划分为若干子目标后失去了系统性。

另一方面，为了让各层级人员重视分解下去的目标，便不断地加重考核的力度，借此来保障战略目标的落地性。

事实上，这样的管理模式却可能把事情变得更糟糕。

6 R5 a, W( [1 r& ?" S# l& t2 B多数企业仍然用“分猪肉”模式
把战略目标过于简单化，采取“数字化摊派”的方式进行层层下达，就像分猪肉一样，把大块的肉一刀刀分成小块，各自领回去就完成任务了，这似乎已经成为了“主流方式”。
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2 k& ]& k1 n0 J许多管理者们潜意识里认为只要有足够有力的绩效考核，组织成员就会重视分配到自己身上的目标并尽力去完成。

# n# O& n9 R1 N有一家企业将战略目标定义为：在2019年12月31日前实现15个亿销售额，成为行业前十规模的企业。

) h' p1 O  n2 S2 I- N总经理召集各职能负责人开个战略会议，公布公司的战略目标，然后首先从销售角度来分解数字，按区域、按产品线、按负责人、按时间阶段等，按照这些模块分得下去，并且横向能够对照起来，也就是确定好每个负责人在什么时间，在相应的区域，在哪些产品线上，应该有什么样的销售额，再挨个签字确认，一切落实到人头上嘛，总经理似乎就心安了，觉得自己完成了最重要的事情，号称战略部署，剩下的就是下属们的事情，就看他们的执行力了。
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但多数企业的失败教训告诉我们，这里面犯了两个错误：
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# B8 b* y5 W0 o) L# ~9 ]) v+ [错误一、领导者思维被数字绑架
- J6 t; f. X$ H% p# M, ?9 Z每年都不断增长的数字目标对于员工而言，虽然有挂钩绩效制度，但并不会产生任何激励作用，他们只会感受到日益增长的业绩压力，不会有兴趣去思考如何实现新的目标。
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/ T5 U7 x7 V( v这家企业在经营过程中一定会发现实际情况和计划相差甚远，员工们并没有把这些数字当作自己必须要去完成的目标，管理者也会总在季度末、半年度、年度这些关键时刻拼命逼数字指标，他们都高举着绩效考核这个皮鞭，但员工仍然是慢吞吞地前进。
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事实上，他们每年都是这样：年初轻率简单地进行数字分解，然后整个年度都是在“催、逼、赶”中渡过的。
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: d! ]! ?  @. m6 J5 f7 `员工们是这样说的：
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“老板们都是拍脑袋，每年目标都在增加，完不成就扣绩效奖金，还必须要签字认领个人绩效目标，心里不愿意又能怎么办呢？这些数字都没有公司发展成为行业领先公司有用，那样我如果找工作还有个好的背书… … ”

$ {/ T( S" u$ s1 v+ @# |错误二、人人头上有指标，不等于上下一致
有的领导者特别享受自己琢磨战略目标的过程，深思熟虑之后提出新的战略目标和方针，然后激情四溢地向团队宣讲，下属们附和着领导的讲话，配合着做着笔记，但他们不可能有动力去立刻响应和行动，而且会很担心：

$ n- ^1 A0 o' m——领导的战略，会不会轻易调整？

——在新的战略目标里，会有哪些工作落到自己头上？

- ~. a  Q$ `( ]- U+ R——新的战略目标里，自己在什么位置？
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即使那些战略目标看起来真的很有诱惑力，真的很吸引人，而且分解到下属的子目标是合理的，但下属们也不会认为这是自己一定要去实现的目标，他们会处在一种被动接受的状态中，甚至会产生危机感，从而形成对战略目标的抵制。

6 C  [6 G* o# V0 W$ s( y因为缺乏目标构建的参与度、以及缺乏实现目标策略的探讨，就会成为生硬的任务摊派，这使得他们失去“去实现”的动力。
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; W' I4 R  h" Y1 _6 h7 |+ }配合，还是主动参与？
' ^& R& b; N- R  ~7 {& X- h" B; \5 Q的确，战略目标有很大比重体现在销售数据上，但这并不意味着除了销售之外的职能都不重要。

战略落地需要的是整个组织系统都运转起来，每个职能都需要设计可以通过哪些自己能主导的工作来支撑整体战略。

% Q. E  E' ?9 [1 Z+ S如果把一个部门比作1，N个部门则有N个1，在传统的销售导向企业里，如果把整体组织效能比作T，则T最多是等于N个1相加的，永远不可能大于N。

真正的组织绩效一定是大于各部门组成之和的，差异就在于战略落地的模式是“一方牵头多方配合”模式，还是“ 多方主动、相互参与”的模式。
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5 o. f6 b5 [, d! ]老胡辅导的一家集团企业能焕发新的生机就得益于战略落地模式的转变。
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) d0 s0 H3 d! ^9 U6 Z在过去的二十年里，集团都是把目标集中在业务单元，其他职能（人力、财务、供应链、研发等）都是响应业务单元的需求。整个集团流程冗长，战略举措部署下去后，一个个流程环节反应迟钝，出现多次错失战略机会的情况。

例如业务单元在西部进行拓展，这也是集团核心战略目标之一，但需要外派干部以及业务骨干，否则拓展人员太少，无法覆盖广阔的市场区域。业务单元负责人每次大会小会都在喊缺人，而人力的确也在不停地招人，可总是因为缺人而延误拓展目标，那问题出在哪里呢？

& `  b$ i( ?* U. ?# s4 u* t从业务负责人的角度来讲，他认为人的问题都是HR部门的，我要拓展人员，你给我招聘就可以了，甚至给出的招聘需求都语焉不详，他的思维是：我只管用人，招什么样的人、是否能招到人，都是人力资源部的事。

4 M% }( b; l! t. A, }5 C% b+ X而从人力资源部门的角度来讲，他们很清楚公司的拓展战略，也知道输出人才很重要，但并没有当作头等大事来操作，业务部门什么时候提需求就什么时候招聘，A省需要的人招聘完成了，这个事情就停下来了，至于B省、C省等是否马上要开拓与人力资源部无关，需要人的时候走招聘需求审批流程就好了。

+ `7 f6 V3 i: ?/ D. _4 ?4 S' i0 F3 j客观来讲，各部门都在认真做自己职能范围内的事，但只要出现一件涉及到多部门的事情，就流程漫长且互相抱怨。
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, h6 d" I4 d0 R) e3 {% {在老胡担任集团管理顾问并导入战略落地体系后，这些职能部门的观点发生了改变：

7 s! ~" F+ i" V. C5 \  O" h0 }1 _! ]6 F业务负责人从“我只负责业务，其他都是你们的事”转变为“我要做好业务，需要什么资源，并且要保证这些资源对我是有用的，而不是出现问题再抱怨，这对于业务目标毫无益处。”
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所以，业务部门主动找到人力开会，讲述西部拓展遇到的情况以及发展规划，让人力充分地了解到业务所需、当地人才特点等，而人力招聘团队也才第一次发现自己搜简历时找到的拓展人员与实际所需的差别有多大。
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# }3 e) }5 Q5 Y. E3 x) g( m对于人力管理者的改变就更为凸显，一直以来他们都认为自己是一个配合部门。
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. M9 Y* P2 v! [' ~9 v( U, ~1 m7 I. g9 ^老胡问人力负责人：“在公司的整体战略中，人力应该有什么战略目标？人力应该要主导什么？”
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主导两个字对他们来说已经很陌生了，这个改变就是从协助、配合、响应到主导、积极参与、主动设计。

: p9 u9 L, U7 F2 u例如人才盘点项目，每年都做，人力部门用了很大的精力耗时一个多月才能完成，但让他们颇有微词的是：精心制作的人才盘点报告提交给总经理，居然放在办公桌上一直没有被翻阅，可这是人力职能的重要项目啊，总经理之前也催尽快提交，但总是不看也不问，很有挫败感，感觉专业和付出都白费了。
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$ `# q* m7 ]; W( Z0 f% x) D& z但通过战略落地项目重塑主动参与思想后，他们发现了在这些“令人骄傲”却没有得到重用的工作成果中的问题。体现在以下一段对话中：

顾问（老胡）：人才盘点项目的意义在哪里？
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人力负责人：  这是人力非常重要的项目，可以梳理整个队伍状态，长期来看，可以了解企业发展所需的人才(数量、质量、结构)，通过分析目前的人才状况，制定继任和培训计划。短期来看，要解决人员岗位匹配问题，通过建立胜任力素质模型和人才测评实施，评估人员是否适岗。
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- I. n/ Y3 M8 z: q8 d7 M8 l0 @顾问：说得非常好，尤其是了解企业发展所需的人才，这样的项目对公司发展来讲是非常重要的。那公司现在最大的战略方向是什么呢？

8 p+ M5 @, {% N0 w人力负责人：我们目前经营战略主要是拓展新市场，尤其是西部市场，公司正在做战略布局，未来的增长主要靠西部。

顾问：那公司高层领导在外拓战略上，站在人力角度最关心什么？或者说最想解决的问题是什么呢？
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人力负责人：应该是拓展队伍人才缺乏，各区域办事处负责人空缺还很多。完全外部招聘也不行，得内部培养。

9 Q3 M; F- @# Q3 K5 K3 M+ c顾问：那人才盘点报告里面，高管最想看到什么呢？

( o6 r6 A) r9 w( [) t人力负责人：应该是想一眼就看到哪些人可以派出去、哪些人可以派出去，并且这些人对外派工作的意愿度情况吧。
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) s. _  s/ y5 Q, W; m5 j顾问：那就对了，现在的人才盘点只是站在人力的专业角度，主动关注了战略所需吗？
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人力负责人：没有，我终于明白为什么辛辛苦苦作出的报告，高层不感兴趣了。
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! \* R5 ?2 Z4 B想清楚这个问题，人力就不会忽略外拓人才选拔和培养项目，也不会觉得这是在响应别的部门工作，而是自己本来就应该主导和参与的工作。
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' n6 i6 o9 S  J& _+ Q1 u6 W& L, }战略落地，虽然在组织中各职能层面有直接、间接的区别，但真正落地是需要各职能单元都找到自己能主导的子战略，主动积极去迎接整体战略，绝非被动响应和“下单式”配合。

  Q) Q( r* A6 F. Q高层管理者该不该投身战略的落地？
将“战略落地”的成效好坏归结到团队执行力表现上来，是对如何战略落地的极大误解，高层管理者们对自己在“战略落地”这个工作中的角色定义会仅仅局限于两个动作：设定战略目标、验收落地结果。

“剩下的就是下属们要去做的事情了“这种想法是对于战略有效落地最要命的，这可以通过三个问题来思考传统高层管理者在进行战略管理时的缺失：
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问题一：战略目标谁最清楚？
* _" H3 G9 d& ?2 V# p- [谁在主导或者参与制定战略目标，他自己才是最清楚的。目标的提出会涉及到许多背景因素，包括资源、行业趋势、企业的整体把握等，甚至个人的倾向性，而下属们不可能在看到目标时就获取了全部的信息，因此千万不要指望下属在接受目标时，就能在理解程度上跟制定者完全一致。
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问题二：战略实现的最终结果是谁的责任？
自然是最高层的管理者们。战略目标执行后的总体结果就是对企业高层的评估，不论下属有什么问题，高层管理者都必须为最后的结果买单。
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# \6 t8 M; f9 v$ G1 C6 k问题三：高层管理者为什么不愿意执行？
; j- A% g  I5 W& H$ \7 z高层管理者需要重新定义自己的“执行”，这就是在战略落地时要做的参与行为，并非仅仅是下属才会有执行。
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拉姆.查兰在《执行》一书中写道：

! u6 m  Z3 y) d9 }: K* i“执行是企业领导者的主要工作。很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。
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( t1 v( g: ~* y, U  h这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。
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/ H; L7 s: @% j0 _如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？… … 领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，… … ,虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中。要学会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的。”

拉姆的这段话也点出了很多高层管理者战略目标无法落地的重要原因之一，不要认为执行就是下属的事，没有人比你更了解战略目标以及企业整体的情况了，战略落地必须从高层到基层，每一个人都在自己的层面上做着该执行的事。

SIN2020

是的，如果把一个部门比作1，N个部门则有N个1，在传统的销售导向企业里，如果把整体组织效能比作T，则T最多是等于N个1相加的，永远不可能大于N。8