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秦魏终极大战,商鞅率兵亲征,魏国则由丞相公子卬挂帅。
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+ k& m- [; N" N2 T1 I2 K结果魏军大败,公子卬被俘。8 F- |0 F: f: x# p% l4 {$ D6 ]
; x* p7 D: m3 V5 J8 }昔日小小中庶子,如今成了秦国的大良造,还带着大军打败了魏国。5 _* z7 `4 `3 k# g
) q( ]4 j4 U! \, C: S8 p; k5 l4 Z, Z% A6 P真是三十年河东,三十年河西。6 `# n$ M4 ]; p' @
6 f9 G X0 k4 b U6 B不过商鞅最后还是放公子卬回去了,原因是“有你这个饭桶当权,对我秦国有利”。
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5 G+ ^# g' j! i- B+ ^" \; E) m劣币驱逐良币! n8 _& R; m$ ^5 w* N7 M$ }
回到魏国后的公子卬,面对魏王的问罪,居然编造了两个理由:) \' V! g. A% R# Y4 u
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一是秦军在河里投了几千桶巴豆汁,导致魏国士兵腹泻,战斗力大打折扣。% t' ~) @8 ^5 E r$ N3 h- ?
0 @2 F8 R8 J( Q* f8 E% c二是怪罪龙贾将军不派兵策应,自己孤军奋战,才会不敌秦军。
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8 Z0 K3 n+ K" @4 o3 s) Y9 i, O尽管有将军站出来说这两件事都是子虚乌有,但是魏王还是采信了公子卬的说辞。
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9 I# W& R+ L- g最后的处罚是,公子卬削爵两级,夺封地百里,以示惩戒。龙贾将军念其战死,不褒不贬,许其全尸安葬,以示大魏宽厚待臣。4 s: \, [; _' I0 V0 C
0 g4 U6 W6 s; }6 e# y o你看,应该主要承担责任的被轻罚,为国奋斗到最后一刻的不过是允了全尸安葬。& z; x: [7 C6 F) w' k, R" s
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由此可见,魏国朝堂在权力制度和文化土壤上,存在着两个非常严重的问题:. |: I! g$ f. N9 Z1 D
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一是,庸人当政,能臣就只能离开,因为他们不愿意花精力与小人们勾心斗角。这就是劣币驱逐良币。
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! i! _$ f. p7 L/ s9 Q) j二是,赏罚不公,导致人心涣散。如果在一个企业里,干活的人得不到激励,做错事的人不会受到相应的处罚,那么这个企业迟到要完蛋。7 p# t0 h3 h7 q* |; l& {) y
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良禽择木,良臣择主# P) }; f3 ~" ^$ o
越来越多的企业,开始注重组织能力的打造。% x* M7 A: i. R$ Y
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企业在规模小的时候,发展更多依靠的是老板的个人能力,不会觉得组织能力有多重要。但是当企业规模越来越大,人员不断增加,组织能力的重要性就会越来越凸显。9 ?6 l5 T- i( h/ P4 J
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无怪乎,公叔痤死后,庞涓和公子卬曾邀请商鞅做中司马,结果被商鞅以要为老师守墓为名拒绝。
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$ L8 j, C" f8 J6 ?7 k背后的原因,一是商鞅不想与庞涓、公子卬这样的人为伍;二是在魏国这样的政治土壤中,他的才干没有发挥的空间,必然处处受到牵制。
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# k! Z7 C! L. {8 A' K# e2 e: M- H8 f7 H正所谓,良禽择木而栖,良臣择主而事。
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组织能力三大支柱
+ C/ U, u {5 I8 @: Z' d7 M根据杨国安教授提出的打造组织能力的三大支柱,分别是员工能力、员工思维模式、员工治理方式。
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员工能力,是指员工具备实施战略所需的能力,即能不能。$ ^4 q! Z, t( ?1 g/ t1 [
+ N# N3 v1 ~$ D( N9 B员工思维模式,是指员工要有发挥能力的主观意愿,即愿不愿意。因为员工会做不表示员工愿意做。
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% [9 S% M. I6 h+ f5 A. o0 ?+ {* j员工治理方式,是指公司必须提供有效的管理支持和资源,来容许人才发挥所长,执行公司战略,即允不允许。0 m6 [8 p# ?4 u! q
, V ^! l+ h) T0 D& K# a这三者缺一不可,共同作用,才能打造出真正的组织能力。
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- S+ d0 g$ S! `! ^* Y就像商鞅,他虽然有能力帮助魏国,但是他知道以魏国政坛的权力结构,自己的能力得不到发挥。$ ^: ?1 }- J) S$ D
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所以,他宁愿去到最穷的秦国。因为,他和秦孝公在目标和理念上是一致的,秦孝公也愿意为他提供最坚实的支持。$ u: s! g' g: I0 u* Z6 s) ~' U' C
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奈飞的秘诀6 u" }0 Y) R- x6 M" a3 p* L
我再介绍一个奈飞的案例。/ \7 w4 M/ j8 w0 F4 a$ H3 I
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奈飞位列全球互联网五大巨头,其核心竞争力之一就是优秀的团队。他们是如何建立伟大团队的呢?# u2 d& k- B5 S% Z. i# l1 U
! L/ R0 u( ]) \3 j& l$ w! \奈飞有一条非常著名的准则是:我们只招成年人。 . R+ w8 s. u1 P8 a: q4 R0 }* p
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成年人应该具备这样的特点:业务能力过硬,心智成熟。也就是员工能力这个支柱有了。
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接下来面对的问题是:如何让他们愿意发挥自己的能力?如何在制度和流程上为他们创造便利,允许他们更好地发挥自己的能力?* d$ o. y/ Y& U; o5 l
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这样一群成年人,他们最渴望的奖励是成功;渴望跟一帮志同道合的同事一起去解决难题,获得成功。
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: u H; Q6 L, b! R2 K对于这样的员工,你能提供的最佳福利,不是请客吃饭和团队活动,而是招募优秀的员工,让他们和最优秀的人一起工作。$ B! @5 P- o# s! G* m: Z
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又因为他们最渴望的奖励是成功,所以公司最应该给他们提供的是完成工作所需的资源,和尽可能简洁的工作流程。/ L& ?5 \! s2 J
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为了让团队可以从不必要的规则和审批中解放出来,能够充分发挥创新精神、更高效,提升幸福感,奈飞在管理流程上做了很多试验和创新。% P5 ?& P* C* X' f" S
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他们尽可能地保持部门管理层扁平化,以加快决策速度;同时取消了报销和差旅政策,员工可以自行决定如何花公司的钱;取消休假制度,员工可以在自己认为适当的时候休假,但前提是不能影响团队其他人的工作进展。7 r' \5 f3 w G
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这就是奈飞建立伟大团队的秘诀——
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1 n- b$ e: n* Y( J6 A6 ]+ y• 了解人才对成功的渴望,招募更多优秀的员工一起工作;
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• 打造强调自我管理和自我驱动的企业文化,在给予自由的同时强调自律;3 T2 R7 w$ ~# Q8 r' ?4 I
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• 为他们提供完成工作所需的资源,并在制度和流程上给予便利,这样他们就会更专注于重要的事情,更好地完成工作。
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8 d* }* X, `4 Y企业在思考其他组织能力,比如低成本、差异化服务等,也都可以按照员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三个支柱去分析和细化。 |
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