|
EDA365欢迎您登录!
您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册
x
| 前 言 |. H# Q! U; Y& t0 K4 y/ }
# l0 \7 p, P3 C# n他被称为全球第一的领导力教练,曾获美国管理研究院颁发的终身成就奖,他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物,就是马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)。
6 }: z. a: n# l8 v: y) |) B; r- C7 |/ F/ }* L0 z. a4 ?
马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。: `% K: y1 ~0 X! H, C! |
9 p: ] l5 n; i3 _1 T5 N3 U' F# |在马歇尔看来,很多领导者,到了一定的发展和成功阶段,个人成长就会停滞不前,这正是因为他们通常意识不到自己的一些习惯性错误导致的。- J* h! N% w% g8 D2 R( c- W
) z! M, W; `- p2 F9 x
阻碍人们持续成功的因素,既不是智力与技能,也不是能力和经验,起决定性作用的,是一个人的习惯性行为。3 g# ~7 U! s4 E `: K
! I0 c( e% l2 [$ T7 W
在本篇,我们编译了马歇尔认为领导者常犯的一些习惯性错误,他认为我们学习了太多要做什么,却很少学习要停止做什么。相信不管是对领导者,还是希望持续发展的朋友,都会有所启发。9 b' }% K7 d# l( ^0 x/ c# i+ @
' ~) @5 S% N1 }# ]
以下敬请enjoy:
% b( o& M6 j" {& }2 t0 }9 K, P5 L
领导者常犯的6种致命错误
2 U: _# ?8 Q: ?7 {5 J* u/ ~习惯错误1:
5 w- X2 X0 T7 ]! M花很多时间去学习“要做什么”,而不学习需要“停止做什么”2 K3 U! ^9 C7 n
作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员,马歇尔有很多机会聆听大师德鲁克的演讲。在这段宝贵的时间里,他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是:
" F/ r, O8 I) f1 i, E9 O
5 J( q# w/ {7 w3 N5 l! }1 X我们花很多时间,来帮助领导者要学习做什么。8 m/ j u; i. o+ }- Q( W
4 J$ m. a6 T+ B$ O$ X
但我们却没有花足够时间,教导领导者该停止做什么。
) a% b- n) d m+ U0 W
- B5 z0 O* s8 W0 o: @" X& |. G( i. S我见过一大半的领导者,不需学习做什么,而需要学会停止做什么。
$ S1 n& c& k2 K1 ^
) ]- ]) ]. a" |8 W7 L不管是领导者还是组织,都关注对积极行动的承诺,以及保持前进的动力。同样,大多数组织中的激励制度,也是为“做了什么”而设立。例如,我们会因为做对了一件好事得到表扬,却很少因为停止做某些事得到鼓励。
! n! f4 g& y9 n6 F5 V( P" D1 d# o2 B# D) P# a* `- X) D! O% ~# M
如何在领导力发展过程中,学习 "停止做什么"呢?第一步,就是要确定你需要停止哪些行为。
$ E9 [- [/ y) W P# F3 b1 v4 z0 I* V0 k" Y1 ]
在What Got You Here Won’t Get You There一书中,我讨论了领导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者,都有这些行为中的一种或多种,包括我自己在内。: v4 r6 A" _7 |; `; t
& W* E. J2 s$ d; `$ X) F! u, I
回顾一下这份习惯清单。你占了几个?你是否认为这些习惯阻碍着你的领导力发挥?如果你和大多数人一样,答案是肯定的。那么,是时候该尝试停止一些习惯了。
/ }9 ~9 r" ]3 E8 K2 e- O# f6 G x- [( q$ ]
领导者的20个坏习惯
3 C8 d u5 j% L: R9 C$ U在回顾完这份清单之后,还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样,以我多年辅导成功高管的经验来看,有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。' T' o8 j8 u5 y% |. ]
1 Y4 H' T9 D& W5 U1 r0 ^
习惯性错误 2
U3 O" o. m+ I7 Q7 K总是试图证明自己是对的,领导者要停止只想“赢”的想法
/ H, S* T" x7 Y; I/ E/ M3 S$ ^7 h只想"赢"的思维模式,是大部分人领导力发展的一大挑战,因为它几乎是所有其他行为问题的基础。
, n; h' u, \+ h2 T6 ?
0 e! A# F# Z6 B- O比如:
: C9 ^2 @0 F0 F" B9 [' f* }
( d( Z: d' @9 A; ^3 {- 我们常常争论,通常是因为我们想让自己的观点占上风,换句话说,我们想在谈话中,“赢”过对方;3 z, v h& c9 p1 G# A
$ r. J9 Z) v0 [4 x" H2 p* v* @
- 我们贬低他人,通常是因为我们已将他人定位在自己之下;
' F/ p+ c; Y& O* z
+ L& v9 u) e+ ? n- 我们隐瞒信息,那是为了获得相对他人的比较优势;3 `; Z) C: A# _' w: \0 U
0 { `" B7 q( {$ o
- 我们徇私舞弊,那是为了获得盟友,让 "我们这边”占优势。
# e5 @. w2 t/ ?. J
& h( t0 v; n4 H& i4 f* s8 f仔细回忆一下,我们对“赢家心态”的痴迷,完全跨越了工作和生活范围。这种心态,不仅在职场,家庭和人际关系也常如此。越是赢家,越喜欢赢。无论它有没有意义,值不值得,我们想要的就是“赢”。
4 p1 y: f/ J- @4 s% ]; {4 [$ K$ J6 C! V8 B1 ^* d. T- N# o5 t
尤其对于成功人士来说,“不持续赢得胜利”本身就是挑战。
, m0 D, }$ {% D1 a" ]% X* v! o# J( g1 C& H3 Y3 r
这里有一个简短的挑战,看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试:
" V" V2 s& C$ f# w n" ]
; r/ K: p6 E5 P7 Y' H你想去A餐厅吃饭,但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃饭,你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择,因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。
0 `/ }+ p! c& {4 B' n
9 g6 \, ?6 Z$ ~, p1 ]7 G那么,你会选择:
, r; |, g7 Q, C4 s/ G2 y: T: G5 M& Z- e/ x" B4 |
1)批评。指出对方是错的,如果对方听你的,就能避免错误。
+ I8 i! M( r, a7 t; M
& j) i& D% \# F3 g& l6 A/ i2)闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。* A; ?5 \# f4 m4 d7 d N+ a1 K. g
9 h0 S0 h0 B0 Q1 M( N& i# M这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么?"的案例。
l9 p6 l4 K$ T+ i) G0 u8 k+ M- @' h
你会怎么做——批评食物。$ x/ W% y7 R$ N! x
e7 d, `" \7 t0 b0 k5 V你应该做什么——闭上你的嘴!
" w2 t: r! r$ j% N8 A0 v9 N
( d! H z7 F5 b7 h: e1 R, y下一次,当你开始试图“赢”证明自己对时,请记得深呼吸并问自己:我到底在想赢什么?这真的是我想赢或需要赢的东西吗?这值得我去努力吗?
# |9 @. r3 B& a i9 X2 _0 q4 j- {# O3 E# ]! D; i
如果我们能学会欣赏这种 "缺陷",并在所有人际关系中努力压制它,我们就能变得更加成功。
$ W% Z! V8 |2 B# ^( ~8 Z6 X7 Q5 |2 {% G; h: L, a- u. H
习惯性错误 3
3 d: q! o# F1 f. q4 Y- C3 m* m在给员工鼓励或建议时,你是否总是试图增加更多价值$ a" k# e6 x* L
成功人士的一个典型问题,总是试图"增加更多价值",尤其在习惯做秀的领导者中很常见。, v; V% z) t1 f2 O: V7 o3 P
& e" @* L' i! v- s" G# ^增加太多价值的问题是什么?想象一个场景:& z% h+ s6 D% x3 L3 ]% ]) v
, B" w% e, M7 u0 y) s a
一位精力充沛、热情洋溢的员工,带着一个她认为的绝妙Idea,走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。# C2 s* Y' q3 T1 t* p7 f# E7 d
1 E% p1 E8 u- v3 x$ l3 O! ~
你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意",还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢?你可以尝试用XXX的方式来执行?" / L& O" i+ @; u/ X( o6 T" x
; E v$ d3 R# G% m/ P- Q
当你这样表述完,虽然Idea的质量可能会提升,但员工的热情反而被打消不少,随之而来的执行力也会下降很多。因为,这不再是她的想法,而是你的想法。* f8 j: l8 J* h
# R5 q) V% V4 H+ l8 r; {1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺
% |) k) {% ]0 e' T' V( F很多时候,我们太纠结于如何提高想法的质量,以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到,你在组织中的地位越高,就越需要"让别人成为赢家",而不是让自己成为赢家。6 G8 H+ Z: q) y* D o* ]) Q( ]' d
0 z' }& R) K- h$ ^我问我的教练客户J.P.Garnier,GSK前CEO,"在我们的教练辅导过程中,你学到最重要的一点是什么?" * R3 ^: p/ G# L; a$ k; Q- M
2 p2 g( D% h7 j/ _( V7 w* z, A$ E他说:* h, W9 `7 g& X
+ E3 z# \$ }( _; z z: `6 ]" @$ y你帮助我成为了更好的领导者,过上了更具幸福感的生活。, y6 g: |6 r. p: k% z+ ]# ~8 V9 N4 b
( i# u- P6 T# L5 U J你教会我,在说话前,我应该先停下来,深呼吸,问自己:“这值得吗”?& i6 R) z$ [1 u# ?
& o* }1 `7 v' ^: c( x/ \( ?
当我养成说话前先吸一口气的习惯时,我意识到自己要说的话至少有一半,是不值得说的。5 f3 u/ f7 y6 V$ L1 M6 [5 ?2 b
2 ]% J: y$ {# j: M8 r: d
即使我知道说出来可以给对方增加一些价值,但我更加意识到:什么都不说反而会有更多收获。, l" a: l j* k1 a. z) b
( s& k' a; C/ \( V. F3 U2. 人们常常把领导的建议当成命令' s1 G# ^/ Y% r& W
我又问J.P:作为CEO,你在领导力方面学到最重要的一点是什么?2 w5 D( j: q/ u6 f9 o
9 ? g. C: t* `9 l, g; m, z6 G
他回答:
9 x) b) b9 A+ H$ a( T& u9 h4 `2 b9 S2 A; b& d
我学到了一个非常惨痛的教训:我的建议,会变成命令。
/ k" S c( r' R/ a+ e! `$ ]% G0 Z* L. b. J, G1 l* Y6 \' Y. \
如果它们很聪明,它们就是命令;( ]6 U- T! f9 t* n4 V. F- {5 S
5 N E: `$ o) |( g1 Z
如果它们很愚蠢,它们也是命令;
' G+ z4 q. c9 Q; G8 G% N
$ f1 q- j9 y6 `; z+ B7 F; m如果我想让它们成为命令,它们就是命令; ?& x1 x5 G' |$ n
. n4 I1 Y5 J& F- H
如果我不想让它们成为命令,它们依然是命令。
5 R3 m+ o: ~ ]7 }+ U) U6 B* s! ?0 G" R ]. l' u! }
多年来,我在美国海军新将领的领导力课堂上,一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是,只要他们拿到星星,他们的建议就会变成命令。
~1 H G; U& C' T) n9 d% n4 G D6 j8 e V
这对领导者意味着什么?意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意",然后在后面加上 "但是 "或 "然而",那么要特别当心了,你已经给出了看似建议的命令。; E6 s& A. q7 w
3 h6 y# G; w: Q3 e/ M( U我的建议是,在你说后面的建议之前,先吸一口气,问问自己:你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察,很可能会发现:你不再增加更多价值时,对方会有更多的收获!
" o% I: X l8 ?3 k9 U; r1 y5 G( c
7 o8 g4 u: [) V( L+ q/ i: R8 ?+ i" M习惯性错误4:
9 q0 t& r- ]% G4 p) l5 {& u坦率可能成为一种武器,停止发表破坏性的评论或意见% |7 k/ j+ ?$ V6 G+ i
这个习惯性错误,可能是我们最难自我诊断的习惯之一。0 V% U; r% ~8 k X1 X' i0 j5 o
1 K" l2 B" V' Z6 a. I. N6 y破坏性评论,是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的,只是为了贬低别人,伤害他们,或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同,这类评论只会增加他人的痛苦。
3 Y: l. J* s4 }# [8 o j9 m: f# `+ y3 h% Z4 o4 M
破坏性评论最大的特点是,不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人,尝试列出他过去24小时所做破坏性评论,他们脑中可能会出现一片空白。' t* h" T$ S/ Q0 h$ N a
8 {$ P9 J6 c; h5 P Y& Y3 Z; @
因为大多数人都无意识地发表这些言论,自然也就不记得。但对方却记得。换句话说,我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯,但了解我们的人可能看法完全不同。
# h ]6 {( x3 N+ F! m, X
! u: _1 [$ Y1 T; z6 H' s+ `坦率,可以是一种风格,但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前,先问问自己, "这值得吗?"
+ l2 q8 f; Q- o9 ]' |" D
1 o4 }+ I. D ` M6 T这里有一个简单的测试,可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前,先问问自己:2 u5 }# M4 V( \- C
s% X; H/ G" o1. 这对我们的客户有帮助吗?
' Z7 \* D3 D2 Y, a; B+ v/ M( _( J" F8 Y; p4 _$ U# Z
2. 这对我们公司有帮助吗?4 A! `9 z6 y8 t) t1 n
, o! I O) C8 ]. w
3. 这能帮助我们的谈话吗?- z |' B- U1 O# q L" K
3 K$ q/ l8 C) m$ \3 G9 e7 a1 E4. 这对我的谈话对象有帮助吗?
* r, b! `4 I% J/ v7 H u: z2 d9 l: B
* p7 H$ U3 e" s, r2 H, Y如果答案都是否定的,正确的策略就是:不说!- P& v/ D1 u9 O1 `
0 B% {5 c. I3 k- V% G, B习惯性错误5:% x8 u: W7 `6 u: H
喜欢用 "No/But"等口头禅,来开启谈话
! ?; D6 l* S8 B# ]) H9 c6 u好胜心强的人,很容易陷入一个习惯,那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅,来开始自己的观点。
, u1 J- r4 e& w. j7 _! ^+ J5 V! |% n3 C6 Q. h0 z
不管你的语气听上去有多友好,这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息,就是 "你错了",而不是 "我们来讨论一下","我很想听听你的想法"。
, N6 H) e2 W- m
/ o0 ^" I7 C' A; J' r1 E你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。
. _4 ]) v& }6 ~& m
( j7 V" \$ |2 e+ ^, Z+ a9 ^我对我的客户也使用这种技巧。实际上,我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。
# z1 ~4 A. s4 r
Z. A$ j, J8 V2 U这是一个非常重要的指标!
2 l; `6 d& E7 D9 ^
5 a5 m7 e3 T& y& G0 x: l; C在与客户的初次会面中,如果我发现对方这个习惯特别明显,会直接打断对方,说:我们谈了将近一小时,你是否意识到,你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”,来回应我17次?6 J0 b! i8 X* b) `
" a" L7 T( w3 @ m4 k. `这时,他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。 t; F( t" T8 \2 b0 }- J
& O9 a* J& ?4 S* O) R如果这是你自己的习惯挑战,你可以为自己做这个小测试,就像衡量其他人一样简单。
, t7 g0 f: O) o: y) P2 A8 L+ L) S/ w) Y9 b; \" f
不要试图为自己的立场辩护,开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。
, `0 {! `+ ^: W; H% L' r, P. D. v3 _ L! g
习惯性错误63 j e; H3 J9 {% C: h
肯定他人,喜欢用 "Yes,but"的句式% |6 n/ r3 F Q( C7 Q: V- e
前面我们已经说过,你在组织中的职位越高,就越需要让别人成为赢家,而不是让自己成为赢家。你越是想成功,就越要帮助他人去赢,这才是真正的赢!
) X4 ~, o# P0 z! P4 O3 d2 V6 Q" r* D. A( @. m7 S# N
对于领导者来说,意味着要密切关注你如何给予对方鼓励,如何帮助别人变得更好。
; M: }9 a% j* M8 I4 R" V# y+ s
我们习惯说:“这很好(Yes)...但是(But)..."。很多领导者,在肯定他人时,总是先来一番表扬,然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性,但你的表扬很可能已经变味。* O! n9 Y! o# V. J/ x8 ~8 v
& [) p5 E1 ]9 n因为对方接受到的信息是:“but”后面的转折才是重点,而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之,对方会形成一个印象:你前面的肯定或赞美并不真诚。9 u* K( P! c* A# W4 W8 c
7 e3 _6 L+ `2 v$ k
如果你也认为自己有“Yes,but”的习惯,下次在回应他人时,记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后,不妨深吸一口气,让自己在 "Yes "的地方多停留一会。
6 }" V6 c0 f' N" N) H) j' v" d, W- t, C) y% w6 x
另一个建议,尝试将“Yes,but”改成“这很好(Yes),而且(And)"。
+ X: O3 h- Q9 A$ _ B2 g, j
' t( D1 w& O. K8 ]6 S8 ZAnd是什么意思呢?我不仅接受到你的信息,我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于,你的建议触发了我的创意,我们已经开始协作并进入正向循环。
z# g7 A8 X( {& W' {4 a+ k( ^2 f) F& `2 @
在马歇尔看来:
0 x/ E! x- N( m& @# H" z+ g) S& K2 ^0 o$ B* u1 P
已经取得一定成功的人,常常会被过去的成功模式和习惯行为所困,他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷,也不明白当前这些习惯性行为,正阻碍着自己发挥最大的潜力,取得下一个成功。" F8 z# f6 _$ N2 G7 V
2 E1 w: A9 v, r. }. L1 o: w& C
最后的最后,马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友,如果你想实现任何改变的话,最好的时机就是现在。 |
|