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全球顶尖领导力教练谈“领导者常见的6个坏习惯”

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发表于 2021-2-18 09:35 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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| 前  言 |3 {' @) p& b  s/ ~3 R
2 T7 z; r1 H! I, z1 X
他被称为全球第一的领导力教练,曾获美国管理研究院颁发的终身成就奖,他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物,就是马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)。
$ v& J, a; z$ t+ @+ K" R# P$ _" l; |
马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。
+ f' P+ q8 ]* q, {
- V5 _- E9 X( J: h% o在马歇尔看来,很多领导者,到了一定的发展和成功阶段,个人成长就会停滞不前,这正是因为他们通常意识不到自己的一些习惯性错误导致的。  o" _* N' k( r6 x" y

" Y+ K$ ~' g  o& M阻碍人们持续成功的因素,既不是智力与技能,也不是能力和经验,起决定性作用的,是一个人的习惯性行为。, `4 C9 j* |5 R& G1 A- l

( `/ t+ [! c/ ^4 `8 G* J, A% q( h在本篇,我们编译了马歇尔认为领导者常犯的一些习惯性错误,他认为我们学习了太多要做什么,却很少学习要停止做什么。相信不管是对领导者,还是希望持续发展的朋友,都会有所启发。
: _) f# H! K. F1 ~5 ~* P5 p! }6 }2 W9 M- F
以下敬请enjoy:+ S6 ]5 S$ W7 Z  Q  R& N- R
. w: a0 z& \0 P! l
领导者常犯的6种致命错误
3 A4 |- Z  B. o  E习惯错误1:, I+ |- _! k. ~5 N! P: p
花很多时间去学习“要做什么”,而不学习需要“停止做什么”+ @6 z: S" z- Q
作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员,马歇尔有很多机会聆听大师德鲁克的演讲。在这段宝贵的时间里,他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是:+ Y" D4 F9 U5 ?+ }0 `1 A" F$ f
$ W7 F# p, f: p4 g
我们花很多时间,来帮助领导者要学习做什么。
  }# D' I  C( M' Y, Y
% J% I" ^( g. [$ g( E! d但我们却没有花足够时间,教导领导者该停止做什么。
1 ]" @0 Y" a. m, d+ h) `* `
# l/ c* a) p1 I7 t5 N) @' p. Q0 K我见过一大半的领导者,不需学习做什么,而需要学会停止做什么。  A  O% x# ]; G0 Y* _+ N1 T% Z

. l9 C3 P! U* l/ b不管是领导者还是组织,都关注对积极行动的承诺,以及保持前进的动力。同样,大多数组织中的激励制度,也是为“做了什么”而设立。例如,我们会因为做对了一件好事得到表扬,却很少因为停止做某些事得到鼓励。. o4 y* \/ m* q( J/ n

! B) n7 X# @6 H. W如何在领导力发展过程中,学习 "停止做什么"呢?第一步,就是要确定你需要停止哪些行为。; \( K2 J' Y" w2 M

1 F3 V9 k7 _+ z8 s5 j在What Got You Here Won’t Get You There一书中,我讨论了领导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者,都有这些行为中的一种或多种,包括我自己在内。4 B8 n. G5 o& F% r6 k

) T" T$ c: m6 T/ o  d7 ~* u回顾一下这份习惯清单。你占了几个?你是否认为这些习惯阻碍着你的领导力发挥?如果你和大多数人一样,答案是肯定的。那么,是时候该尝试停止一些习惯了。
% e+ h3 w* i% N# v7 v
3 p4 u9 {2 z3 s- I! e' d领导者的20个坏习惯
  g1 P* D0 \6 A在回顾完这份清单之后,还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样,以我多年辅导成功高管的经验来看,有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。
: X) [: Q2 u7 g4 s( x+ U
% Q' r" v! Y0 F4 T3 d习惯性错误 22 f2 _6 t+ g2 ~( ^2 K  n
总是试图证明自己是对的,领导者要停止只想“赢”的想法
% a" }8 Q  M, e  [& g只想"赢"的思维模式,是大部分人领导力发展的一大挑战,因为它几乎是所有其他行为问题的基础。+ f* }* j6 n1 }+ a) v. j

3 i- w- U7 Z, l( g6 L& q* R比如:) H9 L2 d) U6 f% b- m
0 M; W# }- V! u- W
- 我们常常争论,通常是因为我们想让自己的观点占上风,换句话说,我们想在谈话中,“赢”过对方;/ L# y* P  W8 r9 j
2 i0 Z% N" b4 r* B) _) \# {  ~# m
- 我们贬低他人,通常是因为我们已将他人定位在自己之下;, }% |! H# Q4 e6 l$ w
* |& U1 b. x9 K# D; d! c$ ~1 r
- 我们隐瞒信息,那是为了获得相对他人的比较优势;5 z& [2 F% s) P; g8 x; m4 f  q
0 M& I2 h' U+ p, O& Q) p
- 我们徇私舞弊,那是为了获得盟友,让 "我们这边”占优势。) j* K8 x' v" P1 P! m2 q

8 X7 ~/ \8 b. A" n" C& W8 s仔细回忆一下,我们对“赢家心态”的痴迷,完全跨越了工作和生活范围。这种心态,不仅在职场,家庭和人际关系也常如此。越是赢家,越喜欢赢。无论它有没有意义,值不值得,我们想要的就是“赢”。0 S; f3 P8 U. A: q9 x, D/ D

- \0 |/ C, S4 y$ v0 }8 h尤其对于成功人士来说,“不持续赢得胜利”本身就是挑战。
0 \" a# Q" H7 B' \5 l& K. h4 I& U$ a3 P
这里有一个简短的挑战,看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试:) W& W5 @5 j' _7 s* X% x" i
( ~. j- \7 U* R: K4 n
你想去A餐厅吃饭,但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃饭,你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择,因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。; \$ x$ _, n6 ~6 n) L) b6 g
5 O3 i  C0 V& O: N) K& W
那么,你会选择:
- P) e" K, V0 K2 M7 g( g5 V  {3 F. ?
1)批评。指出对方是错的,如果对方听你的,就能避免错误。, ?, p7 A8 D9 @

0 K' |+ a4 V' C! u9 c2)闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。( ?" O) {3 v- X9 ~: S3 x; {
" \/ N% y( p# a" \- G# L) P
这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么?"的案例。8 {# ~7 J1 E1 g
8 p% e: J/ \! w9 G% O# W
你会怎么做——批评食物。& }. n' @: h2 Y
$ j0 ]/ p% ], o/ }
你应该做什么——闭上你的嘴!& ?  t6 G9 [! }" v. w

' K# b7 p$ i  B5 G; u; f下一次,当你开始试图“赢”证明自己对时,请记得深呼吸并问自己:我到底在想赢什么?这真的是我想赢或需要赢的东西吗?这值得我去努力吗?
1 b- s: n2 o/ j9 x
1 S* I: D1 m% o, t. A; q如果我们能学会欣赏这种 "缺陷",并在所有人际关系中努力压制它,我们就能变得更加成功。5 U4 X% C: \$ E5 S' C( A
1 j+ A4 R8 u  J  }& G& R" v
习惯性错误 3, ~3 H0 h, b  M
在给员工鼓励或建议时,你是否总是试图增加更多价值
# C* |! x4 V6 m$ x/ _4 v成功人士的一个典型问题,总是试图"增加更多价值",尤其在习惯做秀的领导者中很常见。
8 z2 x9 @4 H: A
4 r/ H4 ^. n" Z  c' }' |3 P3 I增加太多价值的问题是什么?想象一个场景:
; }& S  M/ P7 Y& R! i6 j
& ~- \' o7 V* A5 t1 L" A一位精力充沛、热情洋溢的员工,带着一个她认为的绝妙Idea,走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。4 ]) R+ }, K* |* s, t/ r
6 v; C& p" x8 B4 i
你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意",还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢?你可以尝试用XXX的方式来执行?" ! w: I" s3 g- O- K* B; U; O

7 e/ I* I, E: f; Q6 B& H; ]! ~当你这样表述完,虽然Idea的质量可能会提升,但员工的热情反而被打消不少,随之而来的执行力也会下降很多。因为,这不再是她的想法,而是你的想法。
( {1 a9 K- B! ^& R; K0 x* D; ~6 g1 r
4 d% d+ {6 Z( T' v# _9 ]3 V4 O1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺
7 ?  n5 l/ f# @/ C很多时候,我们太纠结于如何提高想法的质量,以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到,你在组织中的地位越高,就越需要"让别人成为赢家",而不是让自己成为赢家。
$ _0 E/ G4 e/ E8 `7 p" s$ v+ ~; e1 c* E' _5 Q- S
我问我的教练客户J.P.Garnier,GSK前CEO,"在我们的教练辅导过程中,你学到最重要的一点是什么?" + L6 F3 |9 Y9 o
/ n: p6 r2 C& T/ d6 }( E
他说:
9 c: K' A2 w$ }. G6 i- U; w8 r0 E: Z/ b
你帮助我成为了更好的领导者,过上了更具幸福感的生活。
8 _6 C, O* V& d- \$ q* R6 n" }, A3 o8 w- Y
你教会我,在说话前,我应该先停下来,深呼吸,问自己:“这值得吗”?1 ]* ?! X/ X; @
. P6 H1 s, j* f0 q9 W! A8 f
当我养成说话前先吸一口气的习惯时,我意识到自己要说的话至少有一半,是不值得说的。
. d; ~. a/ u$ Q3 F- u9 _2 A( b! r  B5 p, _( J+ k1 b$ K
即使我知道说出来可以给对方增加一些价值,但我更加意识到:什么都不说反而会有更多收获。, B. j8 {. O% g7 C  e8 p$ I

8 x) W* q* G; Q- H& o7 w, Z# f2. 人们常常把领导的建议当成命令7 J8 Q7 R$ U, j. K+ F+ K( y
我又问J.P:作为CEO,你在领导力方面学到最重要的一点是什么?
; D0 W4 x% S5 A0 _! k) j, t7 R- r
$ r8 ^4 h) r, p# Q9 _: F3 n7 K他回答:  u+ ^% \0 N9 Q, I- N) x: m
8 u7 u7 u; ^- f+ K' k5 h
我学到了一个非常惨痛的教训:我的建议,会变成命令。2 E6 C- y: n; N9 G
& B3 I) H- P) |% b
如果它们很聪明,它们就是命令;
4 [- i5 [8 Q! a9 k" ]) x6 M# c( H  H  B  d" Q2 M& g
如果它们很愚蠢,它们也是命令;+ o& Y! q2 Z+ z% T  [
. t3 S8 P# B, ?/ W  B2 _- x( N
如果我想让它们成为命令,它们就是命令;
# y" x; a6 J1 i# G) p. R2 b/ ?8 z4 i7 t0 M* ^* E
如果我不想让它们成为命令,它们依然是命令。
1 U# {  c( _7 S' ^( k  e
# H  \! N0 B4 M& T) V多年来,我在美国海军新将领的领导力课堂上,一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是,只要他们拿到星星,他们的建议就会变成命令。, q- l' ?  r" F3 H' j7 @
: Y: R" \# s: i: r9 Q5 Q" N$ ?
这对领导者意味着什么?意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意",然后在后面加上 "但是 "或 "然而",那么要特别当心了,你已经给出了看似建议的命令。; i, I5 V4 Q* ~( s7 p
8 v8 F5 r1 I, t6 T
我的建议是,在你说后面的建议之前,先吸一口气,问问自己:你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察,很可能会发现:你不再增加更多价值时,对方会有更多的收获!   K) g" \6 z# w, O

; L) n+ o$ a5 ^  h# T# Q+ U9 E习惯性错误4:3 o' a; j8 k9 P! Z& V- c; R
坦率可能成为一种武器,停止发表破坏性的评论或意见
: S+ `, C0 i+ [& X$ {这个习惯性错误,可能是我们最难自我诊断的习惯之一。
) Y- q( m  S# i, z' p/ c* I9 e; Z  S0 O
破坏性评论,是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的,只是为了贬低别人,伤害他们,或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同,这类评论只会增加他人的痛苦。8 u4 Y; s9 s; Q( A7 R

( e+ @/ v6 F' y1 T4 I( V破坏性评论最大的特点是,不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人,尝试列出他过去24小时所做破坏性评论,他们脑中可能会出现一片空白。
$ Z( w0 N4 [4 B; f3 {" t+ V$ Y+ n2 Z& @$ C+ g7 Z$ i* j
因为大多数人都无意识地发表这些言论,自然也就不记得。但对方却记得。换句话说,我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯,但了解我们的人可能看法完全不同。' j# E$ ?" F% l0 f9 c  i

$ P8 u/ y1 U3 o坦率,可以是一种风格,但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前,先问问自己, "这值得吗?"+ {! |3 T8 o: W% ~  A

0 ], l/ H7 V/ a  ]7 P2 X5 p% Y7 E这里有一个简单的测试,可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前,先问问自己:+ t  Q& |3 i- V4 V4 ^

) l) g9 Y* n6 M) i2 ~1. 这对我们的客户有帮助吗?
/ f; u7 L7 j7 p4 F( i# L4 o/ y( N( Q
2. 这对我们公司有帮助吗?9 S. U( v1 E  F) y- i9 w
( \8 u: _. V/ m
3. 这能帮助我们的谈话吗?
" J# H3 U  J5 z3 n- c3 E4 c" J# S3 e" Z" i8 `
4. 这对我的谈话对象有帮助吗?
. Y9 {. F# W) _7 _' z# h0 h6 J) d6 F% y! B2 Z: S) e+ r
如果答案都是否定的,正确的策略就是:不说!
1 Q2 W! l5 l% _% `- F) r( p8 M% \1 c( B! ]7 J( C
习惯性错误5:
$ }' h& Y1 V  U% x喜欢用 "No/But"等口头禅,来开启谈话. L6 d( d/ e, ~! j* \
好胜心强的人,很容易陷入一个习惯,那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅,来开始自己的观点。3 X  ^6 z2 o2 H5 G7 |- U$ ]
! n: d/ T, s+ Z0 X' u  J2 ?
不管你的语气听上去有多友好,这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息,就是 "你错了",而不是 "我们来讨论一下","我很想听听你的想法"。' j5 N: m1 H" G% ]! Q" H$ t

. B* h+ e8 }1 ?0 l* Z) H& i你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。2 ^6 B' h1 X) Q' f* k- u

: s  I( f, m! o, v我对我的客户也使用这种技巧。实际上,我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。
4 e8 ?2 P2 k8 ?5 L# }% N2 W
/ D! F' s9 x( w这是一个非常重要的指标!
: d5 u* \  G% u+ [" B5 _, \0 J* S/ R6 a* x3 s! w
在与客户的初次会面中,如果我发现对方这个习惯特别明显,会直接打断对方,说:我们谈了将近一小时,你是否意识到,你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”,来回应我17次?- g# H' M6 _1 v. g6 p3 p
' ~# g; |6 `/ i0 Q
这时,他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。
' @! n: f, I" h& ~- q' M9 [4 c0 D# r2 L
如果这是你自己的习惯挑战,你可以为自己做这个小测试,就像衡量其他人一样简单。
2 ]; d3 o  |; c' b1 q, d! ?6 M4 `. m8 K$ L- k
不要试图为自己的立场辩护,开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。
, W( H5 }6 v! C0 L# J! T  M, o0 Y6 x( W9 D
习惯性错误6
/ Y7 r0 G( H# ?! u+ M. X肯定他人,喜欢用 "Yes,but"的句式1 v1 o  v/ r+ |5 d
前面我们已经说过,你在组织中的职位越高,就越需要让别人成为赢家,而不是让自己成为赢家。你越是想成功,就越要帮助他人去赢,这才是真正的赢!
% G+ [, v5 ]7 D6 [; S/ g
- x, f% f: U, E$ L) n2 y! |对于领导者来说,意味着要密切关注你如何给予对方鼓励,如何帮助别人变得更好。
+ }1 W: G. v/ i) P; v; H8 V. A! t7 \; g8 F
我们习惯说:“这很好(Yes)...但是(But)..."。很多领导者,在肯定他人时,总是先来一番表扬,然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性,但你的表扬很可能已经变味。" F( m& s, S- |9 l4 O6 S

% S& L5 f& K& i$ z, O因为对方接受到的信息是:“but”后面的转折才是重点,而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之,对方会形成一个印象:你前面的肯定或赞美并不真诚。' w# k( s3 R% U6 F

! O$ t: O. u0 E0 K5 i# A1 m3 D- Y' S如果你也认为自己有“Yes,but”的习惯,下次在回应他人时,记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后,不妨深吸一口气,让自己在 "Yes "的地方多停留一会。  X# j; t& y  \. Y- d+ h
  }# A5 `3 B! t: r" C5 c
另一个建议,尝试将“Yes,but”改成“这很好(Yes),而且(And)"。, v1 l" h" k- j0 f+ T: B  C

& @" K; ?. z3 f$ {9 A) ?$ ~/ `. Z( eAnd是什么意思呢?我不仅接受到你的信息,我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于,你的建议触发了我的创意,我们已经开始协作并进入正向循环。
8 X/ B  y3 N; i, t" Z2 U) V2 A; I4 d7 ?) D& G
在马歇尔看来:* C* \0 }3 I: u7 r
. {4 e- h3 ~, J! y8 s
已经取得一定成功的人,常常会被过去的成功模式和习惯行为所困,他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷,也不明白当前这些习惯性行为,正阻碍着自己发挥最大的潜力,取得下一个成功。) Y4 i9 J$ H1 n' t* \# v/ G/ `# R

/ m# h) u1 a1 u2 b0 W0 X2 N$ d最后的最后,马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友,如果你想实现任何改变的话,最好的时机就是现在。

该用户从未签到

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发表于 2021-2-18 10:58 | 只看该作者
不管是领导者还是组织,都关注对积极行动的承诺,以及保持前进的动力。同样,大多数组织中的激励制度,也是为“做了什么”而设立。例如,我们会因为做对了一件好事得到表扬,却很少因为停止做某些事得到鼓励。
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