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! M+ v1 m8 j3 E" I4 T他被称为全球第一的领导力教练,曾获美国管理研究院颁发的终身成就奖,他辅导的被教练对象包括世界银行行长、沃尔玛CEO、前福特CEO等。这位国际教练界的重量级人物,就是马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)。# f9 v! [6 s9 Y, y
* F# H' a0 i; S& e) Q$ b9 H9 ?马歇尔是全球领导力发展领域的思想先驱,也是美国身价最高的明星高管教练,他不仅为众多全球卓越企业的CEO和高管担任过领导力教练,同时拥有多部华尔街日报畅销排行榜著作。& Y& Y) D) P1 j" p( U: O8 ^" N& y! k
" n9 [+ m% z+ H# u! l4 r8 J在马歇尔看来,很多领导者,到了一定的发展和成功阶段,个人成长就会停滞不前,这正是因为他们通常意识不到自己的一些习惯性错误导致的。8 {& ~) u) E& K8 |$ `$ Z
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阻碍人们持续成功的因素,既不是智力与技能,也不是能力和经验,起决定性作用的,是一个人的习惯性行为。: F: Q% {' t& w) i" |7 ~* Z( {6 g
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在本篇,我们编译了马歇尔认为领导者常犯的一些习惯性错误,他认为我们学习了太多要做什么,却很少学习要停止做什么。相信不管是对领导者,还是希望持续发展的朋友,都会有所启发。" A" N% a6 x. v" m2 a6 S! O
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以下敬请enjoy:
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$ d0 {8 G" ` T$ H$ m领导者常犯的6种致命错误
4 }0 ^' H6 k! p, [% s习惯错误1:" b$ }1 H& ~ o# D* ?
花很多时间去学习“要做什么”,而不学习需要“停止做什么”
/ X( |! |' I9 ?4 ^7 }; D作为彼得·德鲁克基金会的10年董事会成员,马歇尔有很多机会聆听大师德鲁克的演讲。在这段宝贵的时间里,他认为德鲁克教会自己关于人生和领导力最重要的课程之一就是:
) _) o" U" a' b4 I3 m% q0 t7 m) p: g
; H' S. O a" w我们花很多时间,来帮助领导者要学习做什么。
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但我们却没有花足够时间,教导领导者该停止做什么。
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我见过一大半的领导者,不需学习做什么,而需要学会停止做什么。
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' A& ~0 F8 S- N. A, S# z; u6 p% ]不管是领导者还是组织,都关注对积极行动的承诺,以及保持前进的动力。同样,大多数组织中的激励制度,也是为“做了什么”而设立。例如,我们会因为做对了一件好事得到表扬,却很少因为停止做某些事得到鼓励。
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如何在领导力发展过程中,学习 "停止做什么"呢?第一步,就是要确定你需要停止哪些行为。
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7 O+ }7 L6 `: a; k8 ~' {在What Got You Here Won’t Get You There一书中,我讨论了领导者的20个坏习惯。我见过的每个人、每位领导者,都有这些行为中的一种或多种,包括我自己在内。
' y: k5 G S: x$ E$ g$ }/ B. L/ W8 {* s: f9 _% {
回顾一下这份习惯清单。你占了几个?你是否认为这些习惯阻碍着你的领导力发挥?如果你和大多数人一样,答案是肯定的。那么,是时候该尝试停止一些习惯了。
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& S( s B2 \( \ @1 u& |$ y领导者的20个坏习惯
" G1 v2 {9 ^1 U( l% A在回顾完这份清单之后,还是会有很多人不知道该“停止做什么”。如果是这样,以我多年辅导成功高管的经验来看,有一个坏习惯占比最高——那就是只想要"赢"。% p5 ?/ x# d: t; _5 x. |
8 p# U& y# }' M& X1 Z2 ~0 s习惯性错误 25 W8 X. j% `: x2 Z4 j
总是试图证明自己是对的,领导者要停止只想“赢”的想法& g5 O& q7 C# w+ k- K, y
只想"赢"的思维模式,是大部分人领导力发展的一大挑战,因为它几乎是所有其他行为问题的基础。* X: j' I8 w4 S4 m7 ]! M
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比如:. Q7 u6 U8 _/ \( q
) h4 s) z/ m! ?1 V* m- 我们常常争论,通常是因为我们想让自己的观点占上风,换句话说,我们想在谈话中,“赢”过对方; E; T' k+ t2 ~) L+ |. i
# d5 _+ B3 L \8 o- 我们贬低他人,通常是因为我们已将他人定位在自己之下;
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, W% q9 }3 s; U) R7 \. q3 n' A- 我们隐瞒信息,那是为了获得相对他人的比较优势;
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! N/ g6 `2 z) w" W; v- 我们徇私舞弊,那是为了获得盟友,让 "我们这边”占优势。
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9 l# v1 j' M( {) e仔细回忆一下,我们对“赢家心态”的痴迷,完全跨越了工作和生活范围。这种心态,不仅在职场,家庭和人际关系也常如此。越是赢家,越喜欢赢。无论它有没有意义,值不值得,我们想要的就是“赢”。
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) c: Q: i' ^1 _: c- I' T尤其对于成功人士来说,“不持续赢得胜利”本身就是挑战。+ I+ A* g6 F# p6 @1 E
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这里有一个简短的挑战,看看你是否有“赢太多”的习惯。大多数人都没有通过这个测试:+ z2 t8 r* k0 C
@3 G; e0 z# v6 D5 u( ~你想去A餐厅吃饭,但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐厅吃饭,你们发生了激烈的争吵。去B餐厅不是你的选择,因为你觉得这家店的食物或环境或服务太糟糕。( R" D& \0 U/ b0 i2 X
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那么,你会选择:/ j* A! r. ~$ @/ T& ?% T
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1)批评。指出对方是错的,如果对方听你的,就能避免错误。
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2)闭嘴。并勉强让自己去尝试享受这个夜晚。& K7 E. t7 Q9 T, }$ E# @* v* W
! O8 O9 f. K9 A4 z3 }/ s这是一个典型的关于"我会做什么/我应该做什么?"的案例。
) Y! ~6 _5 G) u' C/ `0 h) w4 b0 @0 Z
你会怎么做——批评食物。
0 q) s+ N! o; @+ A# {4 K/ I6 t1 }
你应该做什么——闭上你的嘴!' y. p, ]* P4 a- [! ?2 j) k
: a) X3 o# H. f9 P4 C) m下一次,当你开始试图“赢”证明自己对时,请记得深呼吸并问自己:我到底在想赢什么?这真的是我想赢或需要赢的东西吗?这值得我去努力吗?
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如果我们能学会欣赏这种 "缺陷",并在所有人际关系中努力压制它,我们就能变得更加成功。
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0 X& _1 g/ ?. S习惯性错误 3
( F8 N9 e9 y7 R3 F5 P6 J5 z' x在给员工鼓励或建议时,你是否总是试图增加更多价值
* M7 [1 |# ?, X' ?8 u成功人士的一个典型问题,总是试图"增加更多价值",尤其在习惯做秀的领导者中很常见。( c* z& l% L7 h
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增加太多价值的问题是什么?想象一个场景:
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一位精力充沛、热情洋溢的员工,带着一个她认为的绝妙Idea,走进你的办公室。她兴奋地与你分享这个想法。
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你也认为这是个好主意。但你不止对她说 "这是个好主意",还补充到 "你为什么不把XXX也加进去呢?你可以尝试用XXX的方式来执行?" ' n9 s" R( h& {+ z5 [0 a* X8 H
5 y4 |! Y; r( D( K; E* f当你这样表述完,虽然Idea的质量可能会提升,但员工的热情反而被打消不少,随之而来的执行力也会下降很多。因为,这不再是她的想法,而是你的想法。
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! ^8 T$ u, N+ }1. 执行的有效性=想法的质量 X 我对实现它的承诺
2 @; e) S4 B. n4 B- |* O很多时候,我们太纠结于如何提高想法的质量,以至于破坏了执行想法的承诺。领导者必须意识到,你在组织中的地位越高,就越需要"让别人成为赢家",而不是让自己成为赢家。' j* S; e2 A D- _
1 t% q& g0 _6 p+ O. ^' s我问我的教练客户J.P.Garnier,GSK前CEO,"在我们的教练辅导过程中,你学到最重要的一点是什么?" & }2 G1 r7 }. |, t2 L) \
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他说:5 D8 `# o$ u6 {% U \' n7 E5 d
0 \5 A0 ?6 h0 E; Y7 n你帮助我成为了更好的领导者,过上了更具幸福感的生活。$ O0 Z D" ^9 _& D. T" I( h+ A$ ?
5 M. {6 Q5 h) N+ u- M你教会我,在说话前,我应该先停下来,深呼吸,问自己:“这值得吗”?
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0 p0 E! [/ C# E' b. ^ t3 V9 F当我养成说话前先吸一口气的习惯时,我意识到自己要说的话至少有一半,是不值得说的。- E( Y5 _$ {' g3 t: C
; M( i2 ]+ S( n! V% u6 M即使我知道说出来可以给对方增加一些价值,但我更加意识到:什么都不说反而会有更多收获。' q; @3 x. h; x/ F% O3 c
: q, @; \0 c; y: N' D2. 人们常常把领导的建议当成命令
. C& U# Y# F# a, D1 t$ @1 s9 K我又问J.P:作为CEO,你在领导力方面学到最重要的一点是什么?
& c- M Q& ?6 m& w9 @4 y' v" W- f. W1 u9 C; K! e
他回答:
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+ s& e. s3 ~* T* U# J$ _我学到了一个非常惨痛的教训:我的建议,会变成命令。6 y$ {; E% O- k" q* m
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如果它们很聪明,它们就是命令;% z* X( H$ m! `* t; ~( |
; \( F9 _0 _( J. m3 s
如果它们很愚蠢,它们也是命令;" B5 w A o: [% \6 ~0 c
% J' D" k9 v- a! p6 J! w如果我想让它们成为命令,它们就是命令;
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如果我不想让它们成为命令,它们依然是命令。
4 J: C" F0 U8 s' h! Z2 p5 v1 ]
: W6 B, k9 X7 ?( S5 ]9 H多年来,我在美国海军新将领的领导力课堂上,一直告诉学生这句话。我教他们的第一件事就是,只要他们拿到星星,他们的建议就会变成命令。
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/ d/ ~' c: I: z- h% U这对领导者意味着什么?意味着你必须密切关注你如何给予鼓励和建议。如果你发现自己说完"好主意",然后在后面加上 "但是 "或 "然而",那么要特别当心了,你已经给出了看似建议的命令。
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; j1 q* S/ e" ]7 m- q我的建议是,在你说后面的建议之前,先吸一口气,问问自己:你将要说出去的话是否值得。当你有意识地觉察,很可能会发现:你不再增加更多价值时,对方会有更多的收获!
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习惯性错误4:
! E( r) O3 V; A' s& K坦率可能成为一种武器,停止发表破坏性的评论或意见
3 L F+ o" {& k H3 v: j这个习惯性错误,可能是我们最难自我诊断的习惯之一。
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破坏性评论,是我们有意或无意发表的讽刺性评论。它们没有其他目的,只是为了贬低别人,伤害他们,或者宣称自己 "高人一等"。它们与增加太多价值的评论不同,这类评论只会增加他人的痛苦。
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破坏性评论最大的特点是,不易被自己察觉。如果你让一个有此习惯的人,尝试列出他过去24小时所做破坏性评论,他们脑中可能会出现一片空白。) U: d. n0 r% b( A* a3 k
- }+ X5 {; k- R3 I* x: G因为大多数人都无意识地发表这些言论,自然也就不记得。但对方却记得。换句话说,我们不认为自己有发表破坏性评论的习惯,但了解我们的人可能看法完全不同。
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5 e8 J1 P2 u7 C; Y3 n坦率,可以是一种风格,但也可以成为一种武器。在你要表露自己的“坦率”之前,先问问自己, "这值得吗?"' x4 ?' E/ m- X X
5 z0 C' A- G, J+ ^) J
这里有一个简单的测试,可以用来帮助你避免破坏性的评论。在说话之前,先问问自己:" \' p4 s; B# t
6 H% A0 K; `9 P( Q$ S7 G V( t1. 这对我们的客户有帮助吗?
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1 e: J/ F1 R8 ?( f- c2. 这对我们公司有帮助吗?% k) z& X, ^/ \# b& y
4 E9 p9 ~2 g- H- v3. 这能帮助我们的谈话吗?! r5 A2 o) R2 ]6 p# Y( k7 @- `7 x A
- T8 |% e! S: B, }4. 这对我的谈话对象有帮助吗?2 }( b+ j4 c$ ~( R* z( k
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如果答案都是否定的,正确的策略就是:不说!+ B$ n* T9 o4 t. e
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习惯性错误5:
7 W$ j- i) |+ U$ Q/ m喜欢用 "No/But"等口头禅,来开启谈话& x6 R( h7 O% s
好胜心强的人,很容易陷入一个习惯,那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口头禅,来开始自己的观点。
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不管你的语气听上去有多友好,这都成为了扼杀对话的捷径。因为你给对方的信息,就是 "你错了",而不是 "我们来讨论一下","我很想听听你的想法"。
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你不妨有意识地记录一下身边每个人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等词汇来开启对话的次数。你会对这些词的常用程度感到震惊。
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, r3 \, Y) T$ E @ Q( y我对我的客户也使用这种技巧。实际上,我甚至不假思索地统计他们对这三个词汇使用情况。6 F! ^0 | H1 E* C
( x% s- c7 u! k* t这是一个非常重要的指标!& h- y: ]/ X/ {* p8 N
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在与客户的初次会面中,如果我发现对方这个习惯特别明显,会直接打断对方,说:我们谈了将近一小时,你是否意识到,你已经用 "不"、"但是"、和 "然而”,来回应我17次?$ ?5 f: O! B4 U9 w
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这时,他就会开始认真反思并尝试改变这样的行为。% t% C, L- e' j8 y3 G
! Y+ |8 V' R8 }9 n9 {. l2 Q5 P如果这是你自己的习惯挑战,你可以为自己做这个小测试,就像衡量其他人一样简单。
; ?' y5 T. y1 p1 u
2 {5 |# \- M1 t不要试图为自己的立场辩护,开始监测你用 "不"、"但是 "或 "然而 "来开头的谈话有多少次。
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习惯性错误6
3 |0 e5 Y# k, h" Z @肯定他人,喜欢用 "Yes,but"的句式
7 |7 m( W* w) e9 e1 y! x前面我们已经说过,你在组织中的职位越高,就越需要让别人成为赢家,而不是让自己成为赢家。你越是想成功,就越要帮助他人去赢,这才是真正的赢!
* ^$ v+ w8 ~$ a! @
* M# x& W; d, W0 G( S对于领导者来说,意味着要密切关注你如何给予对方鼓励,如何帮助别人变得更好。2 Y! Q% M/ E/ P- K$ F1 N) Z
3 {. p% x/ m7 Z8 E7 y我们习惯说:“这很好(Yes)...但是(But)..."。很多领导者,在肯定他人时,总是先来一番表扬,然后再加个but。也许这样可以帮助你树立专业知识或高于他人的权威性,但你的表扬很可能已经变味。
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1 [3 t( v0 W6 i4 `( E' T/ K因为对方接受到的信息是:“but”后面的转折才是重点,而“but”前的肯定只是铺垫。久而久之,对方会形成一个印象:你前面的肯定或赞美并不真诚。
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如果你也认为自己有“Yes,but”的习惯,下次在回应他人时,记得留意一下自己的聊天模式。当对方提出建议后,不妨深吸一口气,让自己在 "Yes "的地方多停留一会。" ]. o9 c( Z8 y4 @' |9 }$ R/ B
/ m' Y# g7 J& }2 P" ~/ {
另一个建议,尝试将“Yes,but”改成“这很好(Yes),而且(And)"。7 n' a* d; _/ X
1 {- z5 H: q& b9 ]- j. s/ ~
And是什么意思呢?我不仅接受到你的信息,我还将在此基础上增加一个新信息给对方。它的价值就在于,你的建议触发了我的创意,我们已经开始协作并进入正向循环。
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, \$ W0 U% _5 _在马歇尔看来:5 [1 L7 P$ y2 @+ Q4 O
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已经取得一定成功的人,常常会被过去的成功模式和习惯行为所困,他们既没有意识到自己过去取得的成功也存在着行为上的缺陷,也不明白当前这些习惯性行为,正阻碍着自己发挥最大的潜力,取得下一个成功。4 \- B2 s( i- z- ~* {+ D3 D
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最后的最后,马歇尔提醒所有的领导者和希望实现自我发展的朋友,如果你想实现任何改变的话,最好的时机就是现在。 |
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