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如何判断一个人是否具有管理能力?% z2 _/ ~; }8 g+ o
人人都要成为管理者,不管他有没有这个素质。+ k1 ^; @0 |! y
F$ q& b( H1 Q0 Z为什么这么说?因为只要我们在社会上有一个角色,就得承担责任;一旦承担责任,就涉及到管理了。所谓管理,在某种程度下就是要取得结果的。你承担这个责任,你就需要取得结果。( k! t5 C2 F/ v* m
$ J9 u# p& C" K% g7 Z首先,你必须得管自己;
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$ G5 r: \/ ?" |5 p+ U其次,你必须承担的责任。" s8 |4 |& |' D7 M( y$ ]( F1 s/ E# e
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当然,通常我们所说的「管理者」,是指组织中的管理者。从这方面来讲,我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质?. \3 j# r; `% a( @- j" J
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总体上来讲,有三个维度:
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2 E& N9 k9 y* B( m9 a$ w第一个维度,对责任、对目标承诺的能力。8 p" R1 e' |. c5 q* x( [& `6 a
有时候我们会发现,有些人是具备管理能力的,但是他不能对目标或对责任做承诺。有时候他遇到压力就跑了,他不是没有能力解决,而是觉得没有必要。所以这是一个问题。 m; G3 o3 R( D ^6 O
7 \: t5 v) R% \ V6 H6 ~/ x0 I$ g; F第二个维度,能不能发现别人的优点。
( |) @- h$ d" r作为管理者,很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我很喜欢,他说,“管理者其实自己是没有绩效的,他的绩效取决于他的上司和他的下属。”; f* {) ^2 w& h+ L: q& h6 [
+ `: z9 c+ {. i. c7 [( U9 a很多人不会当一个好的管理者,很大的原因就是他总是看到别人的缺点。; m, a% i9 [ A1 ?2 S
) f3 \& H6 r3 a& x$ T' g' L第三个维度,耐受压力能力和思维方式,也就是个人的基本素质。
( ~/ [4 c5 d3 q% r一个特别能耐受压力的人,往往很有可能成为一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力,他还要有一种比较好的思维训练,就是始终相信问题能解决。只要有问题,就能有解决方案。1 d4 `4 [9 C5 p4 c3 I
% b- N# S) q7 {. ?要判断一个人是否具有管理能力,基本上从这三个维度来看就可以了。
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/ V" d0 p3 y1 \, H. T新手管理者需要加强哪些能力训练?" Q/ N1 c6 G1 m& B
不同层级的管理者,必须具备的能力是不同的。对基层的管理者来说,以下几点会比较重要:
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/ o% a, C" D8 }! U第一项, 计划管理能力。
8 w x# B1 ~: ?3 o你能不能做计划来实施和部署工作?这一项是比较重要的能力,因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。3 U/ e9 w2 {5 p! a v& D& `+ b6 ~
. a" p1 n" W9 N计划管理是所有管理工作的基础,但常常被大家所忽略。关于这个主题,推荐你阅读《年底了,2021年计划怎么定?》。
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9 q! y" H; l" t, h" j5 N# {$ Z第二项,沟通能力。
- S; V. X L' E4 q( I9 ?3 R管理者要能把意思讲清楚。有些时候,我们看管理者不好,是因为他讲不清楚事情,表达不清。这实际上是很重要的,因为所有人都要听你的指令。
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, W8 Y7 J( x7 t: ]; R很多管理者没有意识到这是一个重要的能力。其实管理者最重要的能力就是沟通,你指令要清楚,别人才能执行。
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0 I) Y) h/ \' j7 B第三项,复杂问题简单化。
% T) l+ C( x8 n7 Y这一项对于基层管理者,没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署?你能不能沟通清楚,让大家明白做什么?这两个占比会更高。9 ^* E! J! u) |
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但是它一样是一个很重要的要求,他必须能够把复杂问题简单化,因为复杂的问题是解决不了的,也无法出绩效。
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; a! f' ^, T: ~* f) b- E1 ~所以,基本上管理者的能力训练,就是这三个。理论上来讲,就称之为技术能力、人际能力、概念能力。只是从基层到高层,它的占比会变,对更高级的管理者来讲,概念能力要更强,对基层管理者来讲,技术能力要更强。他们都共同有的是,你要让大家跟随你去做事,这就是沟通能力。# l. G+ u( e' @+ [" X% \& c/ N+ ~
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新手管理者要做好哪些心态准备?
9 v b) t# `7 _8 X对于管理者来说,有一个梯队训练:
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第一步,要先学会管理自己,最主要的是学会跟别人合作;! v& m. P; ~6 M( ], a' z
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第二步,要学会管理别人、管理团队;8 N7 ]& f; a, w% y& `
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第三步,要学会管理组织;
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第四步,要学会当领袖。4 U( h) q, i& f# U
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学会管团队,你就要知道团队的特点。团队的特点基本上就是:人数不多,能力互补,不希望有层级和结构。! A. ]$ l1 X! m$ Z! s
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团队是不希望有层级和结构的,这就为什么大家都喜欢在团队里面,而不喜欢在组织里,所以团队人不能多,人多就必须得有结构。
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如果你知道团队的这些特点,就知道新晋的管理者要做什么了。
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# W5 B1 |7 `( H( N- d8 n: h1 Q8 h第一, 要学会服务于别人。
+ z( C c# h |9 V( a以前自己一个人的时候,完全可以不管别人,把自己的业绩完成就好了,现在第一个转变就是要帮别人完成业绩,这是一个比较大的挑战。
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- |4 g$ U: |9 W2 p; ~. W第二, 要能协同大家,就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。
: R* ~ r# Q. T% A* {3 c8 ?第三,要解决问题。
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以前你搞定自己的事情就可以,现在是别人搞不定的事情,你就得去解决问题,但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如,你不能说,这些你都别做了,给我做吧……如果这样,你又退回到以前那个基层员工了。所以必须要解决问题,但不能自己去解决,必须安排大家一起来解决。( _0 l1 C4 v4 @0 M3 l
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第四, 要学会按照规章制度来做事情。
6 C! n" R" f- E2 P$ N4 ]因为要带一组人,就不得不学会章程和规定,也就是所做的事情都要有依据,要按章行事。因为即使问题都解决了,但是不合规还是不行。% s5 B( @$ {( F* |! o" c X$ `
0 ^! @5 r7 z4 x# W: T2 r) e9 E当然,还有一个对新手管理者的要求与高级管理者不太一样的地方:新手管理者“就事论事”就可以了,也就是讲清楚这件事该怎么解决;但是高级管理者要“就事论理”,得把背后的逻辑讲清楚。也就是说,你不仅要会做,还要会教。
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6 k( S4 a9 p- c6 k6 L: H中层管理者要搞清自己为什么而负责4 X7 d5 `* F, b& B1 O6 S2 u
我会收到很多类似这样的提问:作为中层管理者,觉得自己没法去左右老板的决策。觉得自己身处一线,明白有些东西是错的。那么如何在和老板的沟通上,能够更好地获得授权和信任?
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) _. E- {- E$ g要回答这个问题,我们首先需要知道基层、中层、高层,各自的管理职责是什么。我在之前的文章《陈春花:你是否搞混了高层、中层、基层的职责?》中探讨这个话题:; H0 v: f$ F, ]$ g' r
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中层的核心责任是两件事情,人力资源和内部效率。
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, Q9 m4 N. D2 I; g- g8 J中层决定了整个公司的人力资源状态,因为中层面对的是所有人,所以就等于说,如果中层不强的话,整个公司全体员工的状态都不会太强。因为我们在管理学上有一个基本逻辑就是,绩效的70%左右是由你的直接上司决定的,而不是由这个公司决定的。8 d0 D" C8 |9 I, Q. N8 N
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中层的第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率,还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。* J& [9 N5 L( R5 Z; m' x6 M
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按照这个标准来看,回到前面说的问题。如果中层那样去考虑,就说明这个中层的定位是错的,因为那些问题不应该是他考虑的。2 t4 h" b& g0 O' ^
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他身处在这个公司里,第一,他必须得接受老板确定的决策,并高效执行;第二,他要做的是让组织内部效率最快、沟通成本最低;他要支撑所有的基层,获取基层的绩效。
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' g H$ `, N! v6 `' G但在现实中我们会发现,绝大多数企业的中层可能根本没有这方面的训练。
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+ |1 {8 \2 l, R4 d7 ]- I很多训练是朝着成为总经理去做,但是没有训练如何做一个基层管理者,也没有训练如何做中层管理者。很多人担心的问题是老板的问题,但他又从来没有机会当老板,这是管理训练里面一个比较大的缺失。 |
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