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一、有相关调研发现,员工流失率最大的阶段,不是三到五年的职业疲倦期,而是入职的前三个月。
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+ T6 X' s' Q9 C为什么?因为这些新员工刚到一个陌生的环境,他们没有方向,不知所措,总是融入不进团队,是没有存在感的“小透明”。% c- b6 e( T, J3 t
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9 o* M+ V: s2 w9 y3 r H这时,如果公司人才培养制度中有“师徒制度”,老员工就起到了关键性的作用,我们称这样的老员工是“师傅”。师傅是过来人,他清楚刚刚入职的员工在心理上缺失什么。
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) b1 k( c- P% Y老员工作为导师,他必须对新员工进行个性化辅导,找到让新人成长最好、最快的方式。
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, D9 ]+ N* D) `; e* ?& e5 s* Q0 g但现实往往是残酷的。, d$ T: m/ w5 s
有句老话叫做“教会徒弟,饿死师傅。”老员工带新人属于义务,不在自己工作范围,并且把新人带出来了,绩效也不会有加分,而且有可能会威胁到自己的位置,从这点看,老员工是缺乏安全感的。& _+ v5 g- s* i5 z" O* `4 o1 M
' M4 H9 B0 U; D7 E" Y一个没有安全感,一个没有存在感,老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值,而且会消耗企业内部的能量。
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二、站在企业的高度,我们要把人才战略当成公司的第一战略。
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! i6 Y9 t, I7 z* t5 a1 J我们来看看海底捞是怎么做的。1 A* L4 C* V5 x* D
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海底捞老店长的“浮动工资”可选方案5 W$ L3 Q) e7 z6 N2 O6 v% @
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2、自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
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8 B6 A8 n; [& |3 M) S公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。5 _# `% o7 y) Z" a8 A0 a. D
" F- q' t# C D+ f; i7 Q. I2 i师父得到自己门店利润的0.4%(成熟店一月盈利100万,则店长浮动月收入为4000元)。
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3 g$ B; P0 h0 F6 B我想即使是数学不好的人,也知道如果能够成功复制出徒子徒孙店,那么员工的薪酬方案2远远高于方案1。7 s0 {' q- m* d$ t
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' G9 b' E0 G7 Q- {6 G因此,在企业内部推行师徒制,是企业的人才战略。, `1 k8 H* x3 j; h6 Q5 m- r
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2 K% X2 T6 C% a4 j/ S3 s三、怎么选出“好师傅”?: Q, b5 @1 A; u* ?' A
! V) x: `0 _- z! {" G①其实优秀的“师徒制”应该允许双向选择,师傅和徒弟的匹配要有一定的相似,包括价值观、个性、兴趣等,这样师傅在带新员工的时候,更容易建立能力和信任感,形成互相支持的良性互动关系。
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2 K% e9 j0 n" V; N5 m②第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长,这决定了他有没有能力教徒弟,绩效太差的员工不适合做师傅,会让新员工误以为公司接受这样的绩效。
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③第三个标准是要有利他心。师者,传道授业解惑。如果一个老员工既有意愿度也有专业度,但是他教一半留一半,点到为止,那么这样的人也不适合做师傅。 |
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