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最牛的团队:不仅要打胜仗,还要学会传承

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发表于 2021-1-25 09:46 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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一、有相关调研发现,员工流失率最大的阶段,不是三到五年的职业疲倦期,而是入职的前三个月。3 \. b8 Q3 J. }
0 ~) h2 y+ ]2 f1 u" V& b

# Y. z: S9 |) t$ Y6 b* q8 V为什么?因为这些新员工刚到一个陌生的环境,他们没有方向,不知所措,总是融入不进团队,是没有存在感的“小透明”。
: q6 e9 Q% ~7 k/ H, J9 D
( P  x& e  ~2 C+ u- E2 B, U1 d/ k9 r
这时,如果公司人才培养制度中有“师徒制度”,老员工就起到了关键性的作用,我们称这样的老员工是“师傅”。师傅是过来人,他清楚刚刚入职的员工在心理上缺失什么。
. i$ q& y# P; ]( x! P8 _  y7 v" P6 u; w( s. S! k, o
老员工作为导师,他必须对新员工进行个性化辅导,找到让新人成长最好、最快的方式。) s( n( [( W) W  Q3 ~

1 C0 ~% c$ Y, D  ^) ~
2 S7 f  J* N/ M$ L( I但现实往往是残酷的。
% K1 v  G, D& U5 k有句老话叫做“教会徒弟,饿死师傅。”老员工带新人属于义务,不在自己工作范围,并且把新人带出来了,绩效也不会有加分,而且有可能会威胁到自己的位置,从这点看,老员工是缺乏安全感的。  n( A2 G4 b5 I' g$ A6 s
1 m8 E' L" _9 \  I( K
一个没有安全感,一个没有存在感,老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值,而且会消耗企业内部的能量。7 y/ V* r& K* h; Q0 E- Q% @* ~
0 N7 K  a5 D2 c
二、站在企业的高度,我们要把人才战略当成公司的第一战略。
. C! p7 C1 G8 n' h5 @/ F7 x- B/ Y" {  D, P4 E; g

; j3 O. M! @5 S我们来看看海底捞是怎么做的。( [0 Z- n5 M/ e! N* a; g
1 F1 a/ a) z& \4 W- ~3 ~! x
- {" `: D# q% x# G# N% d! u# ]
海底捞老店长的“浮动工资”可选方案
# x2 k: z) \7 {' ^! v! M& J* l. }" C# l6 t$ v. W4 x

& _" w' W* e) N2 ^: u  p2、自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
& j7 E4 s: R8 y- J" Z. k/ j! E; {
" K* F% C3 n: y; }
4 p0 t& A5 _7 z公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。/ c5 R, |, h- p0 W) z5 s

, m$ B3 }4 {7 K% w" |* b师父得到自己门店利润的0.4%(成熟店一月盈利100万,则店长浮动月收入为4000元)。
/ r1 N, l  s& E
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我想即使是数学不好的人,也知道如果能够成功复制出徒子徒孙店,那么员工的薪酬方案2远远高于方案1。1 F3 W3 t2 L4 b" \4 \; P

; }  _: `( w$ t  w; I% P* i: P2 `0 l0 h1 M& ]+ N- S
因此,在企业内部推行师徒制,是企业的人才战略。& v3 e' w# S% B/ X- Y5 k/ i0 e/ q( W

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三、怎么选出“好师傅”?1 p/ z4 J5 u. K& m' W
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①其实优秀的“师徒制”应该允许双向选择,师傅和徒弟的匹配要有一定的相似,包括价值观、个性、兴趣等,这样师傅在带新员工的时候,更容易建立能力和信任感,形成互相支持的良性互动关系。# Y) ]0 C4 X5 f; x, W" M; y: b3 Z
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②第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长,这决定了他有没有能力教徒弟,绩效太差的员工不适合做师傅,会让新员工误以为公司接受这样的绩效。
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③第三个标准是要有利他心。师者,传道授业解惑。如果一个老员工既有意愿度也有专业度,但是他教一半留一半,点到为止,那么这样的人也不适合做师傅。

该用户从未签到

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发表于 2021-1-25 10:45 | 只看该作者
是的,个性化辅导还是有意义的。老员工作为导师,他必须对新员工进行个性化辅导,找到让新人成长最好、最快的方式。
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