最牛的团队：不仅要打胜仗，还要学会传承

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一、有相关调研发现，员工流失率最大的阶段，不是三到五年的职业疲倦期，而是入职的前三个月。


5 p. u) y1 N; j+ S0 m" m为什么？因为这些新员工刚到一个陌生的环境，他们没有方向，不知所措，总是融入不进团队，是没有存在感的“小透明”。
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% \" Y3 `. M0 z6 G) k这时，如果公司人才培养制度中有“师徒制度”，老员工就起到了关键性的作用，我们称这样的老员工是“师傅”。师傅是过来人，他清楚刚刚入职的员工在心理上缺失什么。
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老员工作为导师，他必须对新员工进行个性化辅导，找到让新人成长最好、最快的方式。
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但现实往往是残酷的。
3 O. v* C- w3 t5 a3 j) Z有句老话叫做“教会徒弟，饿死师傅。”老员工带新人属于义务，不在自己工作范围，并且把新人带出来了，绩效也不会有加分，而且有可能会威胁到自己的位置，从这点看，老员工是缺乏安全感的。

一个没有安全感，一个没有存在感，老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值，而且会消耗企业内部的能量。

二、站在企业的高度，我们要把人才战略当成公司的第一战略。
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我们来看看海底捞是怎么做的。

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( ?- _' T+ G* H0 N# \. M海底捞老店长的“浮动工资”可选方案
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2、自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。


公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。
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* N$ n/ E; w- X3 G* b师父得到自己门店利润的0.4%（成熟店一月盈利100万，则店长浮动月收入为4000元）。

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我想即使是数学不好的人，也知道如果能够成功复制出徒子徒孙店，那么员工的薪酬方案2远远高于方案1。


因此，在企业内部推行师徒制，是企业的人才战略。
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三、怎么选出“好师傅”？
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①其实优秀的“师徒制”应该允许双向选择，师傅和徒弟的匹配要有一定的相似，包括价值观、个性、兴趣等，这样师傅在带新员工的时候，更容易建立能力和信任感，形成互相支持的良性互动关系。

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②第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长，这决定了他有没有能力教徒弟，绩效太差的员工不适合做师傅，会让新员工误以为公司接受这样的绩效。


③第三个标准是要有利他心。师者，传道授业解惑。如果一个老员工既有意愿度也有专业度，但是他教一半留一半，点到为止，那么这样的人也不适合做师傅。

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是的，个性化辅导还是有意义的。老员工作为导师，他必须对新员工进行个性化辅导，找到让新人成长最好、最快的方式。