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一、有相关调研发现,员工流失率最大的阶段,不是三到五年的职业疲倦期,而是入职的前三个月。- [1 ?8 I9 h% F+ U ~/ N; d J, p
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为什么?因为这些新员工刚到一个陌生的环境,他们没有方向,不知所措,总是融入不进团队,是没有存在感的“小透明”。. z# v# B1 }8 ~8 I+ [* l
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这时,如果公司人才培养制度中有“师徒制度”,老员工就起到了关键性的作用,我们称这样的老员工是“师傅”。师傅是过来人,他清楚刚刚入职的员工在心理上缺失什么。3 F5 M+ K" ~# I; D
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老员工作为导师,他必须对新员工进行个性化辅导,找到让新人成长最好、最快的方式。
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但现实往往是残酷的。
( ? u7 R# S1 @. t' h有句老话叫做“教会徒弟,饿死师傅。”老员工带新人属于义务,不在自己工作范围,并且把新人带出来了,绩效也不会有加分,而且有可能会威胁到自己的位置,从这点看,老员工是缺乏安全感的。
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5 l) b) W5 V: N. | n一个没有安全感,一个没有存在感,老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值,而且会消耗企业内部的能量。
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二、站在企业的高度,我们要把人才战略当成公司的第一战略。
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我们来看看海底捞是怎么做的。! Y! ^) _: Q- ]2 J: S% T
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8 ~8 O* J0 l9 [ V海底捞老店长的“浮动工资”可选方案, L$ A+ R/ J$ o ^2 @' C3 ]) s% J
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2、自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。
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公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。) V& F c b% L( g6 _/ r5 l. A
: U3 l p, R8 _# K3 X- ^* O, c师父得到自己门店利润的0.4%(成熟店一月盈利100万,则店长浮动月收入为4000元)。
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我想即使是数学不好的人,也知道如果能够成功复制出徒子徒孙店,那么员工的薪酬方案2远远高于方案1。6 \1 D) {! D, A. Q' s0 y7 I- p5 [
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因此,在企业内部推行师徒制,是企业的人才战略。
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三、怎么选出“好师傅”?
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①其实优秀的“师徒制”应该允许双向选择,师傅和徒弟的匹配要有一定的相似,包括价值观、个性、兴趣等,这样师傅在带新员工的时候,更容易建立能力和信任感,形成互相支持的良性互动关系。( {8 `2 m6 G- |; W! R W) G
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* g2 @. n$ T% u. F②第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长,这决定了他有没有能力教徒弟,绩效太差的员工不适合做师傅,会让新员工误以为公司接受这样的绩效。( w2 S- r/ X; y }& R
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③第三个标准是要有利他心。师者,传道授业解惑。如果一个老员工既有意愿度也有专业度,但是他教一半留一半,点到为止,那么这样的人也不适合做师傅。 |
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