OKR是反人性的，落地要不走寻常路

cichishia

最近关于OKR的落地执行，有许多的讨论，有份资料显示，XX咨询2019年针对中国互联网公司实施OKR电话调查结果表明，从OKR实施受益的企业只占了20%都不到。华为公司、阿里、腾讯等公司并没有放弃KPI,相反那些实施了OKR的公司几乎和当年引入BSC的公司一样，OKR给操盘手们带来了无穷烦恼，于是乎五花八门、让人啼笑皆非的“中国式OKR”开始出现，有的将团队劳动竞赛称之为OKR，有的甚至直接用OKR做绩效考核和员工每月奖金挂钩，美其名曰“短周期运行”

究其原因主要有二个，其一是企业自己摸索前行，如将OKR结果用于考核、没有激励、各部门自己闷头做等。其二请老师做了公司内训，现场是听懂了，于是就让hr开始在公司内部推行，但hr无能力进行有效指导，就导致只是换了一张OKR的面孔，内容还是日常的工作。目前推行OKR 的企业，80%以上陷入了OKR的泥潭，越做越没有挑战和激情，OKR也没有起到激励作用。

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这样的案例我今年就遇到好几起，都是OKR实行一年、二年以的企业，其中有一家成都的公司，从2017年开始做OKR的企业HR电话，他们公司专门设立了“OKR办公室”，而且是全职的，就是处理OKR在推行中遇到各种问题，但还是存在“OKR的执行没有激发出大家的活力、没有有效的进行OKR激励、没有真正评选出OKR先进、现在有点进入到疲惫期的感觉”。

为什么有这么高的比例的公司在实践OKR时，都会觉得不顺畅？有个核心问题，可能大家在OKR实践中，并没有深刻理解，那就是OKR是反“人性”的！人性是什么？人性就是人类的本性----“追求快乐，逃避痛苦”，大多数人不愿意设定也不想为自己设定有野心有挑战的目标，觉得很累，也很难坚持。现实生活中，有太多这样的例子，如戒烟、减肥、体育锻炼之类不能坚持下去，而半途而废，最终一事无成。这些都是人性的惰性，所造成的结果。

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OKR是要求设定有野心有挑战的目标，即使是996的工作时间，五个目标最终实现的概率只有60%--70%，由此来证明，目标设定的可挑战性。所以这不是一个工具的应用就能够实现的，工具是告诉人们，按归工具介绍的方法和步骤，如：SWOT\ECIRM\五力模型\波士顿矩阵\等等，基本上看下说明，收集到相关数据，是可以做个一个基本材料的。而OKR是要设定一个有野心有挑战的目标，应用3+2的模式，从顶层开始，通过上级的KR是下级的O的方式，层层分解公司层面的目标，并补充二个自己的O，形成上下共识，横向看齐，纵向对焦，成为一个全面的OKR体系。整个的难点是层层设定可挑战性目标。

所以OKR的实行要解决激励的问题，让员工心甘情愿的主动设定有野心、有挑战的目标，最主要是二个核心，一是挑出具有OKR特质的人，二是评出最具有挑战的OKR，二者合为一体的人，才有可能被评为全公司OKR的MVP（全场最优秀），再给予物质和精神的双重激励，形成一个良性的磁场，再营造出一个生态，让人们有更多的情结发酵，如：刺激、吸引、羡慕、嫉妒、榜样等多种作用。这样才能激发出人们的兴趣和斗志。

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OKR要落地，通过引入第三方咨询是比较有效的路径，因为第三方咨询公司，专业性会更强，而且具有客观性，可以不受企业内部生态环境的影响，便于指导和拍砖。但OKR的咨询要有别于传统的咨询套路，传统的管理咨询，是访谈、方案设计、双方研讨、方案确定、交付实施。方案设计是由咨询项目组牵头起草，交付客户讨论，几经修改后定稿。OKR的落地咨询，在方案设计阶段，不能走传统咨询模式，因为一个核心的问题“设定有挑战的目标”，只能由自己提出，从心理学上说，只有自己认同的，才能真正做到，并经历“接受—认同—固化—内化”这一过程，这是一个心理成长的过程。别人说你应该怎样怎样，他不会认同，就象父母对孩子，希望孩子这样这样一路下去，孩子能按父母设定的路径，一路走下去吗？最近一部非常热播的电视剧《小欢喜》，不就是讲孩子与父母间如何博弈的过程吗？引发了许多的热议。

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那如何才能将OKR真正做到落地，OKR的咨询就要不走寻常路，以培训+教练+辅导+拍砖的模式，让他做自己想做的事，设定自己的挑战性目标，并不断拍砖，以提升难度，这时候他才能真正接受。“拍砖”是什么，就是直击痛点，犀利指出不足，并启发应该如何做？拍砖是引导式的，如果是按传统的咨询套路，立马会陷入泥潭之中，无法自拔。

OKR在实践落地的过程中，有个环节很重要，那就是“拍砖”。很多公司是内部在自己推行OKR，这会有一个问题不能避免，那就是由谁来引导，会存在二个问题，一是内部生态如何适应，二是专业性问题，很多时候，到每个人的OKR是需要经过拍砖，才能定型的， 因为很多人在指定KR时，会遵循着流程化、职能化、时间化这样的固化思维来写，尤其是流程思维严重，导致的结果就是不具有挑战性，都是我们熟悉的“套路”。所以要对每个人的OKR要拍砖，不能只是简单提出不要按固化思维来写，当他陷入困境时，还要能够提醒他，应该以终为始的角度，来写出你想要的结果是什么，再倒逼过程，再挑出有挑战的事，作为KR的设置。所以实践OKR的企业，不能由HR来担当这个推进者。

OKR的落地，还要有一个思想的转变过程，要最终改变人们的心智模式，有点像那个《高交通人士的七个习惯》一样，以“终为始、积极主动、要事第一” 。因为OKR激励的对象，就是那些积极主动、自动自发的人，通过OKR这个理念，让企业找到具有OKR特质的人，自动自发、目标感强，使命必达，找到罗文--《把信带给加西亚》的主人翁，将这样的人找出来，并逐步扩大人数，那就可以改变这个世界了。

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kekek

OKR是要求设定有野心有挑战的目标