在真正的管理学中，人就是全部

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在企业里，战略和执行是最难处理的关系。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果有时却不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，但执行方式不同，结果自然不同。
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  s0 y* x% u$ p; B战略是一个系统的，而不是孤立的问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

- ]0 E$ G. q( V! {2 d' L以阿里巴巴和腾讯为例子，这两家公司的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯最大的股东Naspers，是南非人，占股40%左右，马化腾仅占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本人，占30%股权，马云只占7%~8%股权。
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我开玩笑说，这是中国人打工打成首富的典型例子。为什么会这样？因为在公司最困难、最需要钱的时候，没有中国投资者愿意投资。从战略上来讲，是因为没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，而是战略问题。

在战略思考上，有没有真正考虑公司的成长、思考如何培养业务和发展潜力，而不是没有赚钱就卖掉，这讲的便是战略形成的动力。
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& e  v3 E4 O5 I/ {战略到底是什么？我认为，战略根本上是增长和增长的方式，战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略根本上是一种增长方式，即我们用什么样的方式、什么样的路径达到企业的增长目标。

对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法重新检验战略，每年做预算前要回顾战略对不对，该不该做下去，怎么做下去。
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人是企业管理的前提

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，得到的结果有时却不同，这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，但执行方式不同，结果自然不同。

在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往相差60?70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行结果出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终也可能推动、补充和挽救战略。效果的好或坏完全取决于一个组织系统如何进行管理和执?行。

人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，外国人叫COMPANY，是伙伴的意思，从这里可以看出人在企业里的重要性。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。
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高层管理和中下层管理的职责不同，越是战略和宏观的事情，越是属于高层的事情。这也是一个系统，不断地循环，不断地自我更新。

从战略方向的调整、资源的获取及配置，到团队的组建及构架、目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，以及市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到一起。这个逻辑很清晰，如果企业选错行业，想通过经营解决问题是很难的，因为这是战略性的选择上出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
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$ Y/ l2 n3 ~6 [3 X0 W# r香港有两家公司——和记黄埔、新世界，当时这两家公司有许多一样的业务，比如地产、电讯、港口、零售。20年后，新世界的股价还是10元，李嘉诚的和记黄埔已经上涨非常多。业务一样，市场环境一样，体制上也没有大的区别，为什么结果会如此不同？关键在用人上。

6 Q0 C! I$ Y  q6 \# |我之前问过李嘉诚先生，为什么他做石油、做电话都能做得很好，而恒基、新世界他们除了地产稍微有起色之外其他业务都不成功？他开玩笑说，主要是因为他会说英语。李嘉诚先生说，他白天在厂里打工，晚上学习英文，然后请了一群外国人来工作，他说外国人的眼界超过香港人，帮助他做了许多石油和互联网的投资。

所以，在企业经营中最重要的是学会用人。李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断眼光。再看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
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) x& b4 v! X% f& }7 a5 Q因此，一旦说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其它管理行为的前提。拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，才能接着讨论和决定其他事情的解决方法。

但我们的问题是，在选择战略的时候，往往忽视了“人”这个因素。我们总是先决定应该怎么做，但后来才意识到，从人的能力、动力到专业性都不够，这便容易出现问题和危机。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是管理的基本要求。

' k: B) p( S0 I7 j$ A( ?6S管理体系

; n+ ?; D5 V' J9 Q3 D4 [$ v. y我在华润、中粮、中化等企业都在推广、分解6S管理体系。在企业运行过程中怎么管理企业，可以看到人和事情的关系。

5 K% ]- T: e0 K9 I' w第一，战略单元管理体系（BU、事业部）。什么叫“战略单元”？首先本身行业的战略性，其次有对战略的理解和驱动。

5 E9 {+ v" Z# ]9 j4 H) c第二，全面预算体系（分析业务、市场）。过去编预算是财务部编预算，现在则不是，有企业甚至只做工作计划不做预算，明年做什么、卖什么产品、占多少市场，不再算出来，因为这个数基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

6 p0 a& y  j& k5 G$ t" j7 @第三，管理报告体系（当期、主业、真实）。过去都有财务报表，但是不能拿财务报表来管理，因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起，很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等，专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰，而且很容易评价。

# Q, |/ f7 T' D# w- g& O第四，审计体系（内部运营合规建设）。审计体系是内部审计，主要以合规性审计为主。比如我给别人放账、贷款，把货卖了钱没有收回来，这个是会计审不出来的东西，但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
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第五，业务评价体系（标杆、市场、历史）。过去对业务的评价靠预算。如果今年要赚1个亿，到年底赚了1.2亿，表扬你一下；才赚了8000万，就批评一下，这样的话预算就变成了讨价还价的系统。而以标杆、竞争对手、市场、历史来评价的话，预算评价只占其中的10%到15%，其余85%则是依据市场、历史、标杆来进行评价。
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第六，管理团队及经理人评价体系（团队、创新、潜力）。战略性的投资要经过一个长时期的培育，要渡过某些困难阶段，这是最重要的事情，也是最难的事情，更是最没人想干的事情，但也是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年亏本了，人走了，事也没了；换了个班子，企业就不行了；做了几个交易型的生意挣了钱，但并没有战略性基础，企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎样评价团队经理？赚钱的就一定是好经理？不一定。不赚钱的就是坏经理？更不一定。因此，需要对企业发展阶段、创新性、潜力进行评价。

0 O& i1 A6 g& K把这六点连在一起，运营就开始了，我们每年都会分解到投资、评价、业务运行过程中进行评价。现在中化的这个体系自动在周转运作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

经理人的五个层次
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企业的经理人有五种类型。
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第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料，上任之后基本能维持住企业的发展。他有职责，朝九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，发言按照稿子念，各方面表现都挺好，守住了企业的规模。但是守住就是落后，因为别人在进步，市场在进步。

第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、产量提高、销售费用等方面他都参与，这是效率型的，这种算是比较不错的经?理。
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# l: Y1 W9 v  D! @! x5 K& z第三，业务扩展型。有些经理人有发展欲望，认为企业必须要有市场份额，必须要竞争。他会建新的工厂，会说“你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。”说的对吗？很对。

这就属于扩展型的经理人。虽然他们没有真正对行业带来革命性的转变，但是本身也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业，也能取得一定的成功。只是，并不是所有这类型的经理人都能得到这样的结果，也不知道哪天行业会转变。

第四，战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，他们不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设，不会打价格战，一定会有创新的东西出来，这是非常难得的、少见的经理。
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& d7 c: m+ S/ l0 D7 U3 w. E第五，可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在，企业都可以运转起来。组织本身从精神理念发展、到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越能够对企业的进步带来推动作用。

五步组合论

五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。企业是浑然一体的，但在M***程里面，往往分成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程，而没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。比如，成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过这五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。

2 k: v: A$ i/ B" q2 p5 ^9 I, k8 x& w第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好为准则，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。

第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要掌握一定的权力，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱?了。

4 v. A7 k- D7 w第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队才是初始的，只有好团队才有好战略，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定出来的。
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9 _7 Z/ m6 q+ e* O& H8 J第四步，市场竞争力。90%的M***程都在讲这一块，包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
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/ a- R# i5 G2 m9 R第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴、公众、资本市场??这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，而是要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，才能从整体上看出这个企业是一个好企业还是一个不好的企业。这样又回到了第一步，即对经理人或者团队的评价——他们是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。

这个循环过程的每一个环节都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好得0.5分，那么后面所有的步骤就都只得到一半的分数。如果团队再错0.5分，到发展战略的成果上就只剩零点零几分了。所以企业循环过程做到均好，才能把战略和组织协同起来。
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以阿里巴巴和腾讯为例子，这两家公司的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯最大的股东Naspers，是南非人，占股40%左右，马化腾仅占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本人，占30%股权，马云只占7%~8%股权。