管理者做到这三件事，员工就能高歌猛进

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通过在组织中创造员工联结、团队联结和组织联结，“联结型管理者”们不必全方位地满足所有人的需求，也不必成为所有问题的来源，就可以使个体最大限度地发挥潜力，同时提高他们的敬业度和忠诚度。

如果我们问任何一位管理者：“你应该给员工提供经常性的指导和反馈吗？”得到的必然是肯定回答。
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6 x7 Q/ u8 ~& d; G( ^% U$ R) j0 D为员工的职业发展提供指导，提供关于多种技能的反馈通常被视为管理者工作的重要组成部分。

" ^( _- d* B! O有明确的证据表明，员工收到关于如何改进的指导意见后会有更好的表现。
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9 I. ^! ?9 L+ m4 l( _所以我们也不难理解，为什么许多企业都强调将持续指导和反馈作为绩效管理工具，并要求管理者推行这种方法。

) H- t* @9 d. {& ~; _“管理者对员工培养工作的参与度”如今并不只是一种期待，也是必须完成的任务和应尽的义务。

: X) g& U# E- g2 ]$ k2 i当前，企业正面临比以往任何时候都更加频繁的变革和调整的需求，而在可预见的未来，企业为了应对变幻莫测的宏观形势和日新月异的商业形态，进行变革的速度只会越来越快。

, Z) c& e% `  {与此同时，技术创新和管理模式创新正在持续重塑企业的工作流程。
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在此背景下，员工工作内容的深度和广度在日益增加，帮助员工为当前和未来所需的技能做好准备变得至关重要。
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0 b: `& d5 @7 L1 s于是，今天管理者除了要应对自己在职责转变过程中感受到的压力，还要对那些担心自己技能脱节的员工做出回应。
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多数管理者感到分身乏术。他们被要求领导和倡导变革，指导和培养团队，又被要求日常业务经营不受干扰。
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同时他们也发现，自己专业知识的局限性越来越难以满足员工所需的指导和培养。
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8 F  n$ h7 L( ~- d- }" Y5 e& [5 }5 Y如何克服这一挑战？《联结型管理者》一书中提出了一种解决方案。通过在组织中创造三种联结——员工联结、团队联结和组织联结。

“联结型管理者”们不必时时刻刻监督员工，也不需要提供员工所需的所有关键指导，就可以使个体最大限度地发挥潜力，成为企业进行变革与创新的中坚力量。

! |3 h9 ?3 _6 f; |" s●员工联结：通过识别员工独特的发展需求与提供个性化的指导和反馈的方式来与员工建立联结。
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●团队联结：通过创造一种认可且鼓励同侪指导的团队氛围，将员工与同侪联系起来，共同成长。
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- z1 R9 R- s1 A9 n8 r●组织联结：帮助员工创造向组织内外合适的个体学习或对接的相关机遇，以进行指导和培养。
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通过建立三种联结来构建扁平化、进化型的新型组织，赋能员工与合作伙伴，激发组织活力，激发员工创造力以及生态协同创新力，是企业数字化转型过程中企业高层管理者需要着力解决的难题。
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而在这三种联结中，员工联结又格外关键。
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如果做不好这一步，就很难实现其他两项联结，因而，员工联结这一环节最有力也最艰难，是管理者工作中最关键的部分。
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) R7 I+ G$ J8 [0 t如何与你的员工建立真正有效的联结？无疑，这种联结必须建立这样一种基础之上，即管理者对员工充分了解，并且愿意根据他们各自的情况提供不同的反馈和指导。

# Q8 R. t6 v# _- F% g联结型管理者一旦明确了员工的需求，就会制定个性化的培养方式；或是提供有针对性的反馈和指导；或是让员工与更适合帮助他们的同事建立联结；或是让员工进一步发挥已有的优势。
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$ J  \2 M- L% w: Y和大多数管理者不同，联结型管理者不是花大量时间不停地为每一位员工提供反馈，而是采取三个基本原则来打造更牢固的员工联结。

一、将识别问题作为重中之重

联结型管理者会通过建立信任、提出具体问题和聆听下属声音，来理解下属的需求、兴趣和期望。
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管理者特别容易掉进这样的陷阱，对下属进行假设和预判。

在很多情况下，他们曾经处在员工的位置上，甚至做过同样的工作，所以，他们实际上是根据自己的过往经历做出假设。

作为一名联结型管理者，提出恰当的问题有助于你理解所遇到的员工问题的根本原因。验证对员工的假设，根据实际情况指导员工，采用个性化培养方式。

8 {7 F( j! m! v9 r这里与大家分享“联结型管理者工具包”中的“问题根源分析测评”，你可以利用这些反思性问题来评估员工问题的潜在根源，并确保你不会做出任何错误假设。

进行根源分析的管理者工具包
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知识

" _; C! S* A$ o6 R, p) a1 c目标：评估员工是否缺少完成工作所需的关键信息。

●你已经掌握了胜任当前职位所需的所有信息和资源了吗？

' N0 r7 a' T6 h' J; o! H●你知道你的职位应优先处理哪些事项吗？

●是否对你的表现给予了足够的反馈

技能

" k* W" O; q% @' M目标：确定员工是否缺乏技能以及他们如何缩小差距。

+ P' v& M& T$ G& I1 P1 f●你认为你的技能组合在多大程度上与当前职位所需相符？

●你在过去是否完成过类似工作？
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●你有没有参与过公司举办的学习和培训活动？

动因
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目标：深入挖掘并了解什么能对员工的日常工作产生激励以及工作之外他们有怎样的目标驱动。
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●是什么促使你接受了这个职位？
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+ v" |; p( R6 X●你认为你的职位最令人激动的方面是什么？
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, E! U' L$ H6 X●你是否有志向在组织内取得成功？

●在工作之外有什么激励着你的生活？
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) `  C1 W/ D& I6 O事业

! Z# ~: ^0 ?+ d2 X1 Q目标：发现员工是如何自我评价他们的长处和弱点的，以及为什么他们可能还未着眼于解决关键发展问题。

1 I8 @; A' ^+ Y* b( M●迄今为止，在你的职业生涯中，哪些能力是你成功的关键？
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7 d0 a) _5 a9 `$ M- M7 x●你目前的哪些技能会使你成为一个有力的外部候选人？

! O' ]8 S, h/ n' u, N●在你追求职业目标前，哪些发展差距是你需要弥补的？
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+ _5 I. M. S" C. P" V环境

/ J+ b/ G1 }9 m; y0 `7 Q% o目标：发现项目管理、工作量、资源或沟通等方面的问题。
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" A- t. y+ T/ s, @' }9 W; j●你感到很难平衡你的重要事项吗？为什么？
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/ {4 o4 y6 t' E4 p●组织是否为你能够胜任自己的职位提供了充分的支持？

●你是否能从组织内持续获得信息？
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. w2 `' w; Q- O现在，我们先暂时后退一步。在你采用个性化指导方式之前，你必须先和员工建立互相信任的关系。
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' ?5 v2 }. `/ W- N01 获得员工信任

& G) v: e8 O( s0 ~( R: r7 f  S  i很少有员工会拖着不去解决自己在工作方面存在的问题。

& S  N. O5 B" A+ W% Y$ q更多时候，他们面临更深层的问题，而且因为种种原因无法或不愿意向他人透露。
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可能他们觉得不便告诉你，或者你对他们还不够熟悉，无法提出恰当的建议。

; ~; J7 t+ W# |; X8 `为了打破这层厚厚的隔膜，你需要与员工形成一种基于信任和互惠的联结，这种联结能帮你正确判断员工的需求。
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  E& B& k4 \" w" [/ P  ~' h为了建立信任，联结型管理者会通过发问来鼓励员工倾诉自己的需求、兴趣和愿望。他们还会一直对员工表示支持。

然而，只提出问题和表示支持还不够。

# X! {1 G% M9 A5 G联结型管理者会持续跟进，通过自己的行动来表明自己信任员工，比如给予他们更多展示自己的机会或更大的决策权。

: S) n2 d* x1 N. |2 D7 `8 p5 U02 提出具体的问题

" z+ X& Z) h  z很多管理者在定期同员工进行工作交流时，更倾向于给出解决方案，而不是提出具体的问题。
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" b9 L9 j$ t5 b2 K  f# h# h# L1 n但在指导中提出问题可以挖掘员工潜力，找到员工成功路上的阻碍因素或绊脚石。
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/ j  Y4 T0 v" ?, c) P3 Q提问同样讲究水平。像“最近怎么样”这种过于笼统的问题常常会引发30分钟严重跑题的个人情绪的宣泄。
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' D. k/ f9 h. H# F2 z7 }  Y要想获得所需信息，管理者需要把问题设计得更有针对性。
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以下问题通常会促成颇有成效的对话：
1 B* G7 @. W, ~
" Y) c2 u8 u3 b/ h, D●你觉得哪些工作内容让你兴奋且有无穷的工作动力？（找到日常工作中能有效激励员工的内容和事项）

●做出哪些改变可以让你对当前工作更满意？（帮助员工思考问题的解决方案）
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●在工作之外，有什么事情能让你保持生活的积极性？（找出员工工作之外的热爱和兴趣所在）
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. t7 X* n; V& v1 d- r1 {, ^" w8 [●你从今天的对话中收获了什么？（让员工关注对话的成效）

; T+ Q; ]' q8 a经过精心设计之后，这些问题应该能够使假设明晰，激发创造力，拓展可能性。

( |) R+ |. _: Y4 T" e/ B3 r, @在实践中，效果最差的是那些可以通过“是”或“不是”来回答的封闭式问题，以及用“哪些”“谁”“什么时候”“哪里”等开头的问题。

* `. a8 \8 O8 `: U& ^9 ^当然，你偶尔也需要这样直截了当地发问，但这些问题无法让你对员工有更深的了解，从而给出有效指导。

联结型管理者倾向于提出开放式问题，即以“什么”“如何”“为什么”和“如果”开头的问题。

二、围绕人本身而非具体问题进行指导

+ j0 k; M- I0 I9 Y' J9 l, O  x在给下属提供反馈和指导之前，一名联结型管理者必须问自己两个关键问题。

3 s0 {7 n9 h$ l) t, G) ^4 E第一，员工需要获得反馈或指导吗？
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第二，我本人是提供反馈或指导的最佳人选吗？

% b0 }6 u1 M6 e9 C联结型管理者会问自己这两个问题并根据答案采取不同行为。
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+ Y6 V4 R4 {: Y& c: _; a5 t如果确定自己是提供反馈或指导的最佳人选，就会根据每位员工的成长需求和接受能力采取相应的指导方式。

5 b4 J/ d) L% X( k01 根据员工准备就绪程度进行调整
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易贝（eBay）在2015年独创了一个名为“成长准备”的体系来帮助管理者判断员工是否愿意承担额外的工作，评估员工在当前岗位上的成长潜力。

; L# ^4 L6 @0 \* w7 c5 h据易贝介绍，“成长准备”由三个因素组成：

●技能掌握程度：员工对当前的工作掌握到什么程度？
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: ]! ]- r. @, e+ W! Z●学习敏锐度：员工理解和应用新概念或新技能的速度有多快？

0 ~2 r, }; F  G3 Z4 u: ]3 h/ ?●自驱力：综合考虑工作和生活因素，员工承担额外工作的能力和意愿有多大？
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) ]5 I# U# F6 c( Y/ t+ e根据每个员工在以上三方面的得分，可以把员工分成以下三种类型：

' n8 t) C6 i4 `●稳定准备状态
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% C( s- q) D' }* N" ~9 J7 `●加速准备状态

1 b8 Y3 A' ?: W$ q  K* o3 h●最佳准备状态

7 E# S; B$ w7 L管理者会根据每个员工的需求和分组提供不同的成长指导。
2 l9 j. ], }" f' P
: h' h1 b. W. s, J4 E  n3 P! Z) S易贝意识到员工的兴趣、期望和成长需求会随着时间的推移发生变化，所以鼓励管理者和员工保持对话，掌握员工的实际情况。
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不过，易贝没有规定管理者以固定频率和员工进行对话，或是“无时无刻、事无巨细地提供指导”，而是为管理者提供了四种指导情境，分别和员工绩效周期的不同阶段相对应。
1 d, g+ ^9 v, W# p4 O
) o% n" \4 }$ k8 ]0 Q我们把这些阶段称作“员工指标”，表明指导应根据员工的具体情况而定，而不是仅由管者决定。

& y, O3 m9 O8 D( k对易贝来说，这四种指标分别是：
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员工指标

$ c  m2 T% I* N3 Y& {5 f& ], ~管理者指导回应

● 规划成功

: S' B, F1 ]1 F! _+ L0 u6 H& Z: F4 \- M员工准备启动新项目或任务时

7 q% L- r5 h% M0 l% G$ ]: h- Y4 z指导应明确员工的项目目标、资源需求、实施思路和采取的措施

2 B6 p; w" A( Z$ d● 执行成功
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$ m1 Y# n; b3 W# F# \' f. \' u# Q员工在执行任务时

指导应帮助员工提高责任心，保持对执行程度的跟踪，头脑风暴等问题解决方案

● 评估成功
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员工完成项目或任务时

( M# k4 H$ {/ U' n) ?指导应促进员工主动学习，认可员工的贡献，同时给予与员工贡献相称的奖励

) u9 z2 M7 }# ~* S3 t- E● 职业生涯发展成功
; B& i7 ?5 V+ K- K/ B* Z
  b! w+ ~/ J3 a" A员工从当前成长中获益，准备投入长期的职业发展时
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指导应找出员工当前的发展需求，帮助员工探索长远职业兴趣和期许


" I- n- Z9 J  m2 a1 d% Z3 q这种情境化、个性化的方法能帮助管理者为团队成员确定合适的成长速度。

02 根据员工接受度进行调整
" w% r. E' ]8 a! D7 x  Q9 E0 F/ Q
+ n4 ~. u- ?" M6 {. m" \' C如果你担任过一段时间的管理者、导师或教练，你可能会发现，接受指导的员工与抵触指导的员工之间有很大的不同。
* x# Y1 v" B! V) G
( Y4 m; m, y+ r' }! y* l- r7 A6 E很显然，为心态开放、希望听取各类反馈的员工提供指导更容易。对于有抵触心理的员工，管理者将面临双重挑战。
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首先，管理者需要让员工意识到并承认自己存在的问题；其次，管理者需要他们采取行动以解决问题。
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2 B, y6 a5 c# o2 v+ v图片

有一个方法被证明适用于存在抵触心理的员工，即通过提问，让员工意识到自己面临的挑战和需要提升的领域。

提出不带评判性的问题，比如，“你分配工作的方式是什么？”或“如果同事在不征求你意见的情况下把工作分配给你，你会怎么想？”

! [% Q9 K/ @" \9 t  q根据员工的成长准备和接受度进行调整是践行“指导对象是人而不是问题”原则的两种方式。
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了解员工所想会让你更容易找到对每个人最有效的管理方式，同时巩固员工联结。

+ n& g& ?3 B* d  e2 p: G三、提供积极反馈，但做好提供严厉反馈的准备

联结型管理者会在给出指导和反馈时更强调员工的强项。他们希望通过员工擅长的方面来增强员工的自信、强调员工的潜力。

但联结型管理者也需要给出严厉的反馈。在必要时，他们不会畏惧进行严厉的一对一交流。
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如果此前已经建立起信任和支持的坚实基础，也能这样的对话显得没那么尴尬。
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+ a) |6 J' t3 ~, P给出批评性反馈很难，尤其是对新的或没有经验的管理者、更注重人际关系或对下属情绪非常敏感的管理者来说。

( b0 v+ j4 }* v& O+ n* Q就事论事是一种非常有效的技巧，可以降低引发抵触反应的风险。

( F$ P; p- [: E6 g4 E" [3 ^不要问“你觉得你本可以采取哪些不同的做法？”，而是问“你觉得你在哪些方面可以做得更好？”

给出具体可行的反馈，无论是正面反馈还是负面反馈，这种做法会显著降低给出负面反馈的难度。
) U, s, D# m& c; H5 i1 u
9 W* z9 @( a* Z/ t针对某项业务目标而不是个人错误给出建议能减轻接受者的挫折感，降低个人针对性，让想传达的信息被顺利接受。
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( j+ D0 z4 w- F) T0 x8 q/ z管理者和下属的一对一交流能够为员工联结奠定基础。马上行动起来，避免简单猜测，深入理解每个人的需求。
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久而久之，管理者将能够在恰当的时机为员工提供恰到好处的指导或反馈，建立起牢固的员工联结，迈出成为联结型管理者的第一步。

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联结型管理者一旦明确了员工的需求，就会制定个性化的培养方式；或是提供有针对性的反馈和指导；或是让员工与更适合帮助他们的同事建立联结；或是让员工进一步发挥已有的优势。