分解组织目标，高效进行目标管理

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美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为：“并不是有了工作才有了目标，正相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以团队的使命和任务，必须转化为目标。

如果一个部门没有目标，这个部门的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标定制对成员进行管理，当组织领导确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对成员进行考核、评价和奖惩。

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩。

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

一．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
0 a8 h3 D7 r  E1 z/ c2 @/ t8 p" A①管理层预定一个可修改目标

既可以由管理者先提出，同成员讨论；也可以由成员先提出，待领导者批准。无论哪种方式，都须共同商量决定；其次，领导须根据企业的使命和长远战略，预估客观环境带来的机会和挑战，对企业的优劣有清醒的认识，对组织应该能够完成的目标心中有数。

②审议组织结构和职责分工

目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标后，需审查现有组织机构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立各人的目标

首先负责人明确组织的规划和目标，然后与团队成员商定的分目标。在讨论过程中负责人要尊重成员，平等待人，耐心倾听成员意见，帮助成员发展一致性和支持性目标。分级目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

④负责人和团队成员明确目标及实现目标所需条件

分目标制定后，要授予成员相应的资源配置与权力，实现权责利的统一。由成员进行分配与实施，定期完成汇报。

4 |0 P2 H1 N0 r0 K0 m8 z( J$ D' f二．实现目标过程的管理

目标管理重视结果，强调自主、自觉和自治。但不等于领导从此放手不管，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方常接触的机会和信息反馈渠道自然推进；其次要向管理者通报进度，便于互相协调；再次要帮助成员解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测时间严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

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三．总结和评估

成员每周进行汇报，达到预定的期限后，部门一起考核目标完成状况与下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，保持相互信任的气氛。

优秀的目标管理可以实现以下成果：

(1)克服传统管理弊端

传统管理主要有两大弊端：①工作缺乏预见和计划，无事时悠闲自得，意外发生时忙作一团，整天在事物中兜圈子。②部分组织信奉传统官僚学理论，认为权利集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。

(2)提高工作成效

目标管理不同于以往只重视按规定范围、程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明确、成员工作目标和组织目标直接关联的基础上，鼓励组织成员自主完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相匹配，有利于全面提高管理绩效。

! g' Q8 Y' d$ S5 l(3)使个体的能力得到激励和提高

在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力；目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。

(4)改善人际关系

根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：①目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，须和成员商量，先有良好的上下沟通和取得一致的意见，就容易形成团体意识。②目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。

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