/简单文字描述/产品规格书/产品定义出来了之后,产品会组织技术评审。通过后就正式开始立项,排研发计划了。有些项目会先进行预研,然后才导入正式研发。一般新产品,首先开始 ID 草图设计,然后出 2D 渲染图。立项后,硬件/软件/结构/互联网平台开始做方案设计、评审(软硬件评审需要双方参与,他们俩高度相关),通过后开始做详细设计。硬件,这时候开始画原理图、器件摆件。结构,根据硬件的器件摆件图、关键器件(电池/屏幕/摄像头/SPK 等)与 ID/硬件部门充分共同进行堆叠设计。满足各部门的需求,最终完成产品定义的要求。ID,拿到结构的堆叠设计图,进行 3D 建模,导出建模图给结构。结构,根据 ID 的 3D 建模图做详细结构设计。导出板框图给硬件。详细结构设计完成转给模具厂。硬件,根据板框图 Layout,然后出 PCB 资料,评审/投板。模具厂,根据结构设计开模。然后就是软硬件联调,结构/硬件/模具联合解决验证后的问题点。因为互相关联穿插,文字很难描述。一看《项目管理研发流程》表格,了解全貌,二看下面的《任务排期》。这一节重点关注各个任务输出的文档文件,后面我组织一下语言做一个纯文字的介绍,怎么串行,怎么并行,相应任务输出什么样的文档文件以及有什么作用。 ; V+ |7 U5 ^+ b7 r04 任务排期任务排期的关键是将各模块拆分成较细立刻的任务,将各个任务串起来。依然上图
表格太长,贴出来阅读不方便,回复关键词“项目管理”获取源文件。
这个任务排期可能与你的有细微的不一样,我的是根据项目有相应裁剪,顺序略微调整,但是基本逻辑是这样的。05 项目跟踪项目经理的天职就是保证项目按时按质交付。因此,项目经理需要紧盯项目,推进项目。一个智能硬件项目涉及的面非常广,沟通的人也非常多。如果同时跟进几个项目,事项任务更加繁复,不可避免会造成遗漏,沟通不到位,支持不够及时等等状态。我们在任务排期的时候将任务拆分成中度粒度,为了不遗忘,支持及时,我们可以制定一个任务清单,拆的非常细。这个用 Excel 就好,我喜欢用这个。每一个任务后面是一级任务/二级任务、做出什么决策、由谁负责、什么时间完成,任务状态等。* q( q) |4 @+ R# Y
例如,ID 设计什么时候出草图?决策是选定了哪几个草图进行 2D 渲染?什么时候完成?2D 渲染图,什么时候完成?最终选择哪个进行 3D 建模?怎么修改细节?3D 建模,结构什么时候提供堆叠图,什么时候完成?总之,这是一份行动清单。06 项目管理关键技能上一节提到项目事项任务繁复,最为常见的是管理不到位造成混乱;另一个是项目问题涉及到多部门造成卡壳。解决问题的方式是,找到目前现状与目标之间的关键障碍,想办法清除障碍。解决思路是:
明确问题&理解问题
分析及定位问题
提出解决方案6 u) d8 k+ g+ d- I9 o* i
解题思路有了,但是项目管理涉及的面非常广,而且又不懂技术,怎么办呢?拆解问题,将问题拆解成完全穷尽,相互独立的任务。当然这个是与工程师沟通进行的,与相关责任人开短会定性分析。这个结构化思维在产品思维最后一篇文章介绍过,可以回看一下。表达能力,往往与工程师沟通会出现沟通错位,这时结构化的表达很重要。先结果,后过程:反向推导,这样保证沟通目标是确定的。先全局,后细节:从全局出发,限定范围,不要扩散问题,然后再确定细节,不能陷入细节不能自拔。最后,一定要复盘,在沟通的最后复述问题及沟通出来的解决方案,确保没有错位。项目管理,本质上还是逻辑思维能力和结构化思维能力。做好项目管理需要不断的学习、反思、复盘,提升底层的逻辑能力。 9 j2 {0 D' ]- P. c