团队管理的十条核心准则：要结果，不要借口！

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明确的构架

/ f4 v: k* _4 u5 g# F( \4 ?接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

$ k' Z+ _8 M0 B5 [- U所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责！
也不允许集体领导！
重点是不允许有模糊的领域！

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出了问题，清楚谁应该承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
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$ D0 P3 ^0 Q6 }& L: Y2明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
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他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
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  @) }3 D/ s* I+ u1 }6 }0 t3没有权力，就没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

8 Y5 ]9 ?( G  p7 L你明确委托了你的要求，就要明确授权和投入资源。否则，问题的责任不是他的，而是你的。
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$ @) ]' U% j' c% b上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

4可视化

* ^2 j3 v9 r" ~团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

; H& |5 ]! D7 K/ ~- v% p即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
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你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
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5扁平化
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做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

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6分割和适当的中间结果检查
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: N! c. |% b, G* y& r2 H* d/ p6 Q把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
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确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
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; Y/ E4 C/ v$ B7 |7提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
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8 @2 `% b8 x: h2 n8不要试图改变一个人
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. u! }. Z+ f6 s) [1 \人并非不可改变，但在公司，往往成本上并不合适。
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如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。

& i1 `6 A- g/ o% o9要结果，不要借口
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0 ]6 U% f8 V- O" B没意向工作往往只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补的办法？需要什么帮助？

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要急于汇报，其实这些事情事后汇报没有任何意义，只能作为复盘的素材总结。

10不断改善
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“改善”是丰田生产方式、精益管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
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你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。