管理的核心是什么？这里有一套科学、高效的团队管理法则

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员工就该牢牢约束才能管好？
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1 [- ^, Y/ R- u. o对于员工的管理尺度令许多管理者头大。
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管紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；
管的松了，员工好像又不怎么用心工作。
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其实在这里，很多管理者经常有一个误区就是，管理就是控制和约束，但实际上有效的管理是对员工的激发，为员工赋能。
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2 z$ g$ ?1 [* o$ |4 O这里要提到一个激励的三关联原则：
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" j1 i- V, T* [/ m4 x7 z  |' a6 g第一个关联是，员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。
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; j7 e( j0 n2 e  e; T  U5 h7 P第二个关联是，当员工知道了他得到的评级和评分以后，他可以获得什么样的奖励，这个关联是清晰的。

第三个关联是，我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。
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* @! u3 u- b0 C1 Y* \1 W" n所以，所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。

这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效。


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) M- }" N* e, d( Z7 R管理的提升靠照搬也行得通？
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我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业，希望能通过学习来获得更快捷的管理成果，但是人们往往忽略了，管理的本土化。
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. q8 k- ~  @" h- w0 C在许多公司都会看到这样的情形：
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; d7 t6 d( x& F6 q- d听说建设好的团队文化能提升团队执行力，就去找来各种优秀公司的文化手册做参考；

看到有的公司推行OKR很有效，就急忙给公司引入OKR管理；
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' [" \7 K0 g/ f! O6 G  U( Y又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步，亦步亦趋，最终却发现浪费了时间人力成本，几乎没什么见效。
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模仿确实是一个很好的学习方式，但是要聪明的模仿，带有思考的模仿。

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7 h# k( E8 k6 J% tOKR本土化的第一步就是要判断，你的团队适不适合使用OKR。

2 }8 N. _6 Q$ b$ V- a首先要明确的是，OKR是一个目标管理工具，和员工薪酬并不挂钩，所以这对员工的主动性要求比较高。
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% W2 W9 A- Y3 t& d: N4 H# ~如果你对员工的执行能力要求大于自主创新要求，那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。
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6 h( [% Z9 x) R8 c4 v  d7 U所以，不论是学习什么，都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去进行本土化，变成自己的团队武器。
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一种风格就能让管理一顺到底?

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! n& S' l9 {& w9 z# ?& K/ ^有一些管理者会觉得，不管是面对什么类型的员工，不论什么场景，我这一种风格就能Hold住全场！

如果你还是这样考虑的，那可能要转变一下自己的思路了。
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领导和管理的过程中一定要关注两个问题：员工类型和管理场景。员工要分类管理，风格也要随着管理场景的变换做一些变化。
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首先讲到员工类型，这里要提到一个员工分类管理的工具：团队矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。
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% k" W2 A$ b+ l8 Z1 r. j$ T% V第一类：高能力高忠诚度
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这类型的员工听起来就很省心。工作表现好，对团队又有极高的热忱。

第二类：能力好，但是忠诚度有限
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这类员工就像《西游记》里的猪八戒，能力水准还算不错，但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。

/ B0 O  U# x8 y& t; I第三类：忠诚度较高，但能力平平
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% }! h9 p8 u. J5 a这类员工很值得信赖，但是工作产出太少。

第四类：能力和忠诚度都不行

. P7 K5 o% z3 U8 a+ n不用多想，这类员工几乎没什么生存空间，不会有什么团队能长久保留这样的员工。

9 l. g1 r5 j9 d& \* i8 H5 b+ r, S所以，从上述的员工分类描述中就可以看到，不同员工特性不同，也不能用一样的方法对待。

对于第一类高能力高忠诚度的员工，你不需要整天盯着他工作有没有完成，只要给他足够的空间，让他尽情发挥，更多地信任他。

而对于第二类员工，对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力，促使他们不断前进，然后努力将他们培养成第一类员工。

对于第三类员工，需要给他们更多地培训机会，甚至是换岗。让他们尽快提升自己的能力，去接近第一类员工的水平。
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关于管理场景要说的是，领导风格多样，但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变换风格的，这就是所谓的情境领导力。
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8 G* {- ]0 u: Y. Y5 `在团队中看到的管理者的管理风格有六大类，分别是：命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。
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$ D3 g) n) _7 R) C/ k$ f1.命令型
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3 f+ n* O" o8 z& Z, L这个风格的管理者主要的特点是：说一不二。
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命令型领导多数出现在一些比较简单明了的工作场景，如标准化操作的工厂、军队、体育比赛等领域。

2.愿景型

' U& N$ Y2 f. p% Q愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向，而且会告诉大家，我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。

0 ?% H$ ~7 I, ]% [; H比如像马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。

5 h' G' ^: w, o' `  V3.亲和型
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亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团队之间的关系。很多公司的人力资源部管理者，往往倾向于采用亲和型的领导风格。
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4.民主型
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民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任，更加在乎员工的参与感，更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。
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6 c' w  C3 [9 T1 y, ^- L3 R3 p民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。
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5.标杆型
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# F9 I+ l6 X/ H  Y! k+ n/ }9 J以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。

在一些项目制的情境中，我们会比较多地使用标杆型领导风格。

* `6 b( U1 L) Z  @4 b7 g: h: Q6.教练型
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$ |6 z9 A; |& O/ W# u+ C顾名思义，教练型领导者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处，或者工作上的优势或不足，把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。
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教练型风格不可能对每一个团队成员使用，只可能针对具体的员工来去采用这种风格。

针对六种管理风格进行一一分析后，你会发现，每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格，那么就会获得与期望完全相反的效果。
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比如你的团队必须在一定时间内完成一个项目，那么这时候你去使用民主型的风格管理，就容易出现效率低下的情况，甚至导致项目的逾期。
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; Q! c1 R/ [6 }. F5 s$ Q. ?7 u如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴，你却使用了标杆型的管理风格，会让员工无法发挥所长，最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。

3 s3 w) g7 L- G/ g8 y  X3 ?所以，这也是许多管理者容易忽视的地方。
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0 \) Z, |& M1 E管理者，只要管好员工就够了？

走上管理岗位就可以放心了？这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。

前面的辛劳换来现在的晋升，是不是你的努力到这里就可以先告一段落了？
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有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人，但是走上管理岗位后，突然发现自己很不能适应。

因为管理岗位会对管理者有新的要求，这不是靠扎实的业务能力就能做好的。
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所以，对于管理者来说，想要做好员工管理，先要学会管理自己。

这里需要管理者了解到的是管理者清单。
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% n' d+ c# G9 i* q这是一个非常简洁的清单,是一个结构性的图谱,从系统的角度列出了一名管理者需要做的事情。
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这个清单把管理者的工作分成了4个类别：
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: E+ I- q8 {: d第一类:目标建立和对目标执行的控制
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) E3 _, s& r9 y& C+ |建立目标就是说一个团队应该要有自己的使命和愿景,这是非常重要的，这是整个团队前进的方向。

第二类:运营系统的搭建和优化
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在运营体系中,要有一个比较清晰的团队组织架构,要明确不同的组织架构里的不同职能部门分别需要做什么事,下设哪些岗位。

$ ?0 c3 ~5 B4 w4 }  f7 X第三类:团队的领导和激励

6 U8 q" Y; w) c5 \1 ]* Y( y团队需要招聘合适的员工,并用好的方式去激励他们。正如前文所述,我们可以采用长期激励和短期激励相结合的方式激励员工。

第四类:对于自我的管理
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. d! ^+ Q+ P5 y$ Y作为管理者,我们需要持续地进行自我管理和自我成长,需要经常对自己的工作内容进行总结和反思,寻找可以提升的地方。

通过这四个方面，管理者就可以随时来审视自己的能力和不足。
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5 W7 V0 f3 s8 ?* d( R5 D" g克里奇定理认为：一名真正意义上的领导应该能把他的组织管好，并有足够的智慧，组织才会朝着美好的方向不断完善和进步。

& L( b! A, p/ W4 ]4 z所以，想要带好一支团队，想要带出一支高绩效团队，管理者的磨炼任重道远。
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作为管理者,我们需要持续地进行自我管理和自我成长,需要经常对自己的工作内容进行总结和反思,寻找可以提升的地方。通过这四个方面，管理者就可以随时来审视自己的能力和不足。