赋能领导行为的3大判断标准

cichishia

摘要：常常有人问我，有没有特别清晰的标准来判断：什么样的领导行为是赋能型的？赋能型领导行为和传统的管控型领导行为到底如何区分？

& C4 k. o( J# K( u) B概而言之，我认为，区分赋能领导行为和传统领导行为的方法是从领导行为所产生的效果来判断。赋能，不看广告看疗效。重要的不是领导者说了什么或做了什么，而是领导者的所作所为引发了被领导者的内在发生什么样的反应。我用三个问题来判定具体的领导行为是赋能型还是管控型。

$ N. [( I) G$ P. s4 t第一个问题：你的领导行为是促进下属的内在能量的和谐，还是造成了下属内在能量的分裂？是用大禹采取的疏导方式治水，还是像大禹他父亲那样用堵塞的方式治水？

: ^# W$ T0 `, o- N8 c3 J: N任何积极而持久的改变一定是自内而外的。下属的内在能量很和谐才能促成持久的积极改变，外力强迫造成下属能量很分裂、很压抑，这样的改变一定是临时的，很可能产生报复性反弹。就像吴谢宇弑母的案例一样。其实我觉得吴谢宇这孩子也很可怜，他妈妈对他的管教方式造成了他内在能量的分裂，长期压抑自己的能量，努力活出大人希望的那个样子。后来上了北大，在北大自由、民主文化氛围的熏陶下，自我意识觉醒，产生了报复性的反弹，杀掉了自己的亲生母亲。杀掉妈妈的吴谢宇在夜夜都经受着灵魂拷打的愧疚状态下苟活了几年，最终被捕。
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实际上罪大恶极的害人者也是受害者，是控制型领导方式的受害者。应试教育只看学习成绩，而成绩不等于成长。人们会习惯性地放大容易衡量的显性指标权重，而实际上有很多更重要的指标，因为不好衡量而被普遍忽视，比如成绩不等于成长，财富不等于幸福，成功不等于伟大。领导者不能光考察下属是否按领导者的意愿做事这个容易衡量的外显指标，还要考察下属内在状态是和谐的还是分裂的，这才是冰山下的更重要的、却长期被人忽视的指标。

第二个问题：长远看，你的领导行为让下属更加独立还是更加依赖？
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优秀的领导者能把自己的下属培养成领导者，这就要求领导者要懂得充分授权和能力培养，让下属在工作中发展出能够独当一面的能力，而不是凡事请示领导，猜领导心思，看领导颜色行事。这一点在家庭教育中最能看清楚：比如你的孩子18岁到另一个城市去上大学，如果家长还操心孩子的袜子、裤头谁来洗的问题，说明家庭并没有把孩子培养成有独立生活能力的人。孩子只是在年龄上到了成年人，而心理和生活能力方面依然是依赖性很强的孩子。家长和孩子的关系注定了是渐行渐远的关系，到了成年该独立的年龄，孩子与父母连接越多，与世界的连接就越少。
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% i9 q' v& h" z  T# q; D其实领导力也一样，下属迟早要成为能独挡一面的人，领导者与下属之间的关系是陪伴成长的关系，而不是头脑指挥身体的关系。领导者不愿意授权，甚至有强烈的管控欲望，本质是领导者自己内在的小孩还没有长大、独立。无论是拯救者、加害者、受害者，还是抗争者、回避者都是不独立的表现，都会影响自己的能量运用。只有真正的独立，才能运用好自己的能量。而只有真正精神独立的人，才能成为赋能型领导者。命令、管控的领导方式只能使下属越来越依赖领导者，领导者事实上成为下属的大脑，下属成为领导者的四肢，这样的领导方式一定会让下属越来越依赖，越来越弱小。
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第三个问题：领导者与下属之间的关系，是相互滋养的关系还是相互消耗的关系？
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, e/ Q% x3 ^7 K假如领导者出门应酬，总是操心自己的下属是不是在岗，说明领导和下属的关系是相互消耗的关系。领导和下属彼此都不得不消耗点能量应付对方，我防着你、你防着我，互相防着，这就是一种能量消耗关系。而滋养关系就彼此能在对方身上得到支持，不仅是工作上的支持，更是成长上的伙伴，精神上的盟友。彼此是一种良性的相互促进的关系。

假如某问题员工，工作上对组织已经没有任何贡献了，领导者却整天还要把心思放在他身上：如何把他改造成优秀员工？如何让他不影响整个团队的士气？领导者因为问题员工而大伤脑筋，消耗了很大的能量。这种消耗事实上造成了团队绩效的次生灾害，还不如痛痛快快来个末尾淘汰。

+ ~/ r5 D: N, A! X. t! @, ^杰克•韦尔奇在他的自传中写道：“有人认为，把员工中垫底的10%清除出去是残酷的野蛮行为。恰恰相反，让一个人待在他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”聪明人都懂得区分滋养关系和消耗关系，并努力维系好滋养关系，把消耗关系转化成滋养关系，实在不行就决断地割舍势不可挽的消耗关系。

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聪明人都懂得区分滋养关系和消耗关系