家族企业管理创新的路径

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家族企业是一种范围极广、种类繁多、应用普遍的企业组织形式，即便是在现代企业制度比较成熟的美国，90％以上的企业仍然属于家族企业。家族企业不仅在欧美大陆十分普遍，而且在亚洲各国也非常盛行。改革开放后，民营经济逐渐成为中国经济的主流，家族企业得到了迅速发展。这主要源于家族企业的固有优势，比如集权决策效率高、亲情内聚力强、反应速度快、执行力强、心理契约成本低、恩威并用效果好、家长示范效应强、经营文化传承性好等。但是，目前我国大多数家族企业仍存在着产权关系不清晰、管理制度不规范、治理结构不到位等严重缺陷。面对知识经济时代和经济全球化的挑战，我国家族企业面临的最为迫切的问题就是管理创新。管理创新是家族企业弥补上述缺陷的基本选择。根据国内外家族企业的成功经验，我国家族企业的管理创新有以下几种路径可供选择。
　　
" R  j) ^3 n- E& v　　调整经营战略
　　
　　随着我国民营企业的发展，家族企业的竞争优势将从低成本竞争向差异型竞争转变，增长方式从数量扩张型向集约型转变，发展模式从封闭型向开放型转变，产权结构由一元化转变为多元化，管理模式将克服家族的束缚走向规范化和科学化，经营领域也逐步走向国际化。概言之，我国家族企业必将走向专业化、规范化和国际化。因此，我国家族企业面临的一个关键问题就是经营战略的调整。可以说，经营战略的调整好坏决定着企业的未来成败。比如，方太从“点火枪大王”转型为“抽油烟机大王”，吉利从多元贸易转向中低挡轿车，太太药业从保健品行业进入药品行业，这些都是成功转型的典范；万象集团由鲁冠球的女婿领衔在美国成立分公司，大力拓展海外市场，同样为公司赢得了更大的业务增长空间；格兰仕在实施成本领先战略和专业化战略的基础上，还成功实施了国际化经营战略，其销量的70％来源于海外市场；正泰采取集中性战略和专业化战略，全力经营低压电器，打造电器品牌，获取了巨大的规模经济；德力西走多元化之路，业务涉及电器、贸易、酒店、房地产等领域，在差异化和范围经济方面获得了显著优势。
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　　推进制度创新
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　　家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低代理成本的机制，控制代理风险。这样既能保证经营管理层拥有足够的经营权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对财产的最终控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间找到一种平衡机制。
　　家族企业要克服家长制的弊端，从人格化的社会网络交易转向非人格化的制度?交易，推进制度创新。首先，要加大产权制度的改革力度，有效地融合社会资本，实现资本的社会化；其次，要借鉴国外大企业的管理经验，实行专业化管理，正确对待职业经理人，激励和发挥他们的才干；第三，要积极规范治理结构，引进现代管理理念和专业管理技术。
( t, V# |' C; f　　传统家族企业的治理结构与现代市场经济体系具有尖锐的矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础上，其组织行为不是依据市场原则，而是依据?理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是个人之间的情感和血缘关系。在这种治理结构下，就容易形成“家长”的实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业的实际情况，引进现代企业管理制度，建立规范的法人治理结构，这是家庭企业制度创新的重要内容。
　　
　　引进职业经理人
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% E' l3 N! t1 ]# j& ^% A& P　　传统的家族制管理是制约民营企业做大做强的“瓶颈”。传统的家族制管理在企业创业初期是比较有效和实用的管理方式。但在企业具备一定规模后，在向国际化、集团化、规范化方向发展的过程中，就暴露出诸多局限和不足。这时，家族企业必须引进职业经理人，推行职业化管理，将所有权与经营权适度分离，赋予经理人一定的经营权，并建立相应的经理人激励约束机制，这是家族企业转型的必要手段。
2 G8 W) n! e6 O. M. k+ ]; K　　一见钟情，互相猜疑，不欢而散，被人们称为国内职业经理人的三步曲。话虽尖刻，但却是现实的写照。解决问题的根本出路是中国要形成职业经理入阶层，他们不仅拥有扎实的专业知识，丰富的管理经验，更重要的是他们要有敬业精神，要有忠诚心，具有让人信赖的职业操守。因此，我国职业经理人应提升自己的成熟度，除了加强自身的专业修养外，尤其要严格遵守契约规则，不能在利益的驱动下失去心态平衡，进而产生“败德行为”，侵犯出资人或其他利益相关者的权益。
　　更重要的是，要完善职业经理人的激励约束机制。从我国目前家庭企业的现状看，普遍缺乏激励约束机制。按照现代人力资本理论，职业经理人应属于人力资本范畴，出资人应正确看待财务资本和人力资本的价值，尤其不能低估甚至忽视人力资本的价值。另外，根据需求层次理论，职业经理人属于需求层次较高的人群，他们很看重个人获得的尊重与权力。所以，为了谋求企业的长远发展，要为职业经理人创造良好的工作环境和条件，充分承认职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求。这就要求在激励机制的设计上，不仅要有薪金、奖金等方式，还应有股票期权等方式，从而将职业经理人的个人命运与企业的长远发展联系在一起。同时，要从经济利益、法律责任等方面设计多元的约束机制，规范职业经理人的行为，保护出资人的利益。
　　
　　改革产权制度
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" C" \4 N- [' F　　产权制度是企业制度的要件，对当事人来说更是一种激励杠杆。产权不清，即所有权模糊，意味着工作目标不明，工作动力欠缺。家族企业初创时期大多产权不清，做大以后产权分割就成为一大难题，不少家庭企业因此纠纷不断、结下怨仇、对簿公堂甚至分崩离析。产权制度改革是家族企业转型的最为关键的环节。产权是企业的命根子，是最敏感、最要害的东西，它决定着企业的组织形式，也关系到投资者与企业之间的利益关系和控制关系。因此，产权改革最为艰难。现实中，血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”，地缘使家族企业“地企不分”。上述“三缘”的产权界定具有天然的封闭性，是阻碍治理结构规范化的重要因素，也是阻碍家族企业融资的重要障碍。家族企业产权制度虽然适应了创业初期发展的需要，但是这种制度安排却无法达到现代产权制度的制衡境界。所以，家庭企业只有克服血缘、亲缘和地缘障碍，明晰产权归属，才有可能实现家族企业的规范化运行和社会化经营；同时，也只有将产权作为一种最基础的激励方式，才有可能吸纳社会上的优质“知本”和人才，引领企业迈向更高的台阶。
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4 ~: [9 J% ^7 E　　做好传承课题
　　
  q# z3 W# s- U8 Q) r6 N' }　　代际传承问题是家族企业在成长

过程中面临的重大问题，对于每一家庭企业而言，它都是一次重大考验。家族企业能否延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地解决传承问题。人们常说的“富不过三代”，其中就蕴涵着代际传承的不易和艰难，显现出家族企业传承背景的复杂与微妙。据家族企业史学家的研究，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80％的家族业务在第二代手中完结，只有13％的家族生意成功地被第三代传承。所以，家庭企业的成功传承，关系到企业的未来发展，所有者必须未雨绸缪，做好“树人”的课题。
　　家族企业传承面临着父子冲突、子辈冲突、所有权与经营权冲突等风险，并深受传统文化、家庭环境、业主心理、子女素质和利益相关者的影响。从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，如浙江方太、万象集团、格兰仕、美的等家族企业都采用这种模式，并顺利地完成了交接。这种模式符合我国现阶段的国情，所以在今后相当长的时期内这种模式仍是家庭企业传承的主流模式。因为中国经济文化发展水平和国民心理开放程度离外族传承还相距甚远。当然，父辈特殊亲情也会导致“逆向选择”接班人的现象发生，但从理性的角度看，为了企业的永续经营，应尽量避免这种现象的发生。
' G: H) l# ]5 `* U" o　　一般来讲，家庭企业传承大体有三种模式：一是子承父业模式；二是内部提升模式；三是外部进入模式(即“空降兵”模式)。这三种模式虽然没有好坏之分，但是在具体的维度上还是可以区分出优劣。家族企业可以根据“忠诚度”和“能力”这两个重要维度进行分析，因地制宜地进行选择。
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1 _% d: i/ Q& ~# f　　构筑企业文化
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　　企业文化是企业长期以来形成的员工共同遵守和执行的价值观和行为规范。企业文化通过影响员工的心理、态度，进而影响员工的行为。企业文化无处不在，无时不有，它对员工的影响是无形的、深远的。企业文化有凝聚、导向、规范和激励的功能，它是一种精神力量，是企业管理的软激励和软约束手段。作为一种源动力，企业文化是通过价值观的内化来驱动人们的行为。健康的、积极的、向上的企业文化可以营造出轻松和谐的人际氛围，可以把员工凝聚到一起，引导他们去开展企业提倡的活动，调动员工的工作积极性，激发员工的潜能和创造力。相反，偏颇的、消极的企业文化则会引发员工的惰性，打击员工的士气，磨灭员工的锐气，对企业的破坏力是巨大的。家族企业的文化建设同样如此，它往往打上了企业家或创业者个性特色的烙印。所以，文化管理作为企业的关键要素和高级管理手段，已经为越来越多的企业所重视。所以，家族企业应着力培育“以人为本”、“任人唯贤”、“积极进取”、“协作双赢”等健康积极的企业文化，推动企业全面创新和向更高的方向发展。格兰仕就是这方面的典范，它提出的“人是格兰仕最大的资本”、“努力让顾客感动”、“从优秀到卓越”等人性化的口号，体现了人本管理的理念，体现了人文关怀，使格兰仕充满了凝聚力和活力。

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家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化。良好的公司治理结构能够有效利用制度安排的互补性，选择一种降低代理成本的机制，控制代理风险。这样既能保证经营管理层拥有足够的经营权，使企业能够在瞬息万变的市场活动中及时把握商机，又不致使出资人失去对财产的最终控制，双方各得其所，但关键是如何在出资人和经理人之间找到一种平衡机制。