研发管理系列：研发绩效管理手册

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本周，阅读了青铜器软件系统有限公司著、电子工业出版社2018年3月出版的“创新与研发管理系列丛书”之《研发绩效管理手册》（第2版）。这本书疑是该公司总经理曾学明的培训课语录，曾学明是华为前员工。本书总体来说比较稀松，个别细节有参考价值，可以披沙拣金。

作者在第一章中抛出了一个观点：在经营效率没有提升的前提下，公司每年人均利润是差不多的，但是员工期望每年工资都上涨。如果公司既想让员工涨工资、又不想裁员，那就必须保证公司的人均利润额增长速度，高于员工的人均收入增长速度。

第二章中，作者归纳了几条研发人员的特点。一是：逻辑思维能力强，认死理，喜欢说“应该”，喜欢问为什么？非常关注知其所以然。凡事都要给他们讲清楚目的意义、来龙去脉，否则，他们是不会真心执行的。凳子想起一桩趣事：凳子早年在驾校学开车时，一辆车上同一期有三个学员，一个是博士，两个是硕士，驾校的师傅开玩笑说，我最怕带你们这种知识分子，老喜欢问为什么，让挂挡，问为什么，让踩离合，问为什么。哪有那么多为什么。凳子评曰：这是知识分子与蓝领工人很大的一个区别，蓝领工人可以只雇佣他的两只手，要让知识分子好好干活，一定要给他把道理讲清楚，他不认同的工作就很难出生产力。二是：研发人员的成就欲望强，喜欢做有成就感的工作，不喜欢做所谓的“非核心模块、边角料”工作。三是：平均情商不高，不善于沟通。四是：追求完美；五是：工作过程难以衡量。可以量化，但是很难量化，如果做得不好，成本极高而数据不准，得不偿失。需要真正基于价值贡献的分配。要量化，必须先建立统一的流程。如果能做到CMMI四级即接近量化管理了。

作者认为：公司战略决定产品战略。然后，根据产品战略制定产品路标规划、技术规划、平台规划、资源规划等。市场管理没做好，研发就是一团糟。作者认为，不管什么行业，产品开发流程大概都可以分为以下6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理。在概念阶段，要确定产品需求。产品需求等于市场需求（客户需求+用户需求）加老板需求（标准、法律、法规、可靠性、可制造性、可服务性、可测试性、可安装性等）。概念阶段和计划阶段是最重要的，决定了是否做正确的事。作者认为，做计划，PERT图比甘特图更实用。PERT图适合物理流项目，例如工程项目。研发项目是信息流项目。

作者认为：要最优配置研发人力资源，最好系统的梳理产品开发流程。

作者提出了几条研发绩效管理的基本原则，例如结果导向，指个人绩效承诺（PBC）达成情况。例如以考为主，以评为辅。要建立过程能力基线（PCB，Process Capability Baseline）。关于个人考评分级，作者提出了一个等高线考评分方法：横轴是团队绩效分级ABCD，纵轴是个人绩效分级ABCD，考核处于135度线上的员工等级相同。

另外，作者强烈建议把研发人员的考核结果不打分，模糊分级为ABCD四级（优秀、良好、合格、待改进）。而且，不建议公开个人考评结果，只公布团队考评结果。

作者认为：工作日志是对员工进行工作计划监控管理、项目管理、绩效评价的重要手段。

作者讲解了几个相对重要的KPI，例如新产品销售额占比、老产品的毛利率、累计盈利时间、新产品开发周期（或上市时间TTM）。变动成本就是清单的物料成本（BOM）和基本制造成本（BMC），固定成本加变动成本就是产品的总成本。产品创新度（不宜超过30%）、技术规格更改率、预算执行偏差率等。作者认为：技术规格更改率、预算执行偏差率等，只能作为度量指标，不宜作为考核指标。例如，预算执行偏差控制在5~10%之间为宜。

作者提出了一个研发体系的奖金包计算公式：奖金包=（新产品销售额×K1+老产品毛利×K2）×综合系数+降成本金额×K3-因研发造成的不可回收的售后服务费用×K4，K1要远大于K2，K2要逐年降低。作者强调，这个公式适用于产品型公司，不适用于项目型公司。项目型公司，直接从项目利润额里提成即可。

作者认为：对于研发的中高层，例如研发副总裁、总监等，包括职能经理和产品项目经理，适合用KPI，对于普通研发人员，适合采用个人绩效承诺PBC。

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几个相对重要的KPI，例如新产品销售额占比、老产品的毛利率、累计盈利时间、新产品开发周期（或上市时间TTM）。变动成本就是清单的物料成本（BOM）和基本制造成本（BMC），固定成本加变动成本就是产品的总成本。产品创新度（不宜超过30%）、技术规格更改率、预算执行偏差率等。作者认为：技术规格更改率、预算执行偏差率等，只能作为度量指标，不宜作为考核指标。例如，预算执行偏差控制在5~10%之间为宜。