公司应该导入的薪酬模式

llbnmo · 发表于 2020-9-25 15:41

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导读：

薪酬，不只是给员工怎么发工资、几号发工资、采用什么结构发工资、给员工定多少工资等这么简单。在薪酬中，蕴藏着巨大的能量，寄托着员工的期望，承载着老板的喜忧。给员工发多少薪酬，员工能接受，企业能承受，这是一门技术。

给员工加多少工资，员工会认可，老板也觉得合理，这更是一门技术。

薪酬，还决定着人才的定位和企业的盈利。例如，给员工每月发固定工资，可以肯定的是，这个员工一定是打工的心态。如果给员工高额的年薪，却没有明确的结果和效果导向，利益驱动机制不给力，企业的盈利能力一定会承受不小的压力。

虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。

员工为什么反对绩效考核

一、员工反对绩效考核的原因

1.为了考核而考核。经常听到老板说，这样要列入考核、那样要列入考核。事实上，考核太多，一点意义都没有，不如不考核。

2.只扣不奖。在没有绩效考核的时候，员工旱涝保收，收入是稳定的；导入绩效考核后，员工做得好是理所当然，但做得不好就会扣罚奖金。为了保证收入不降低，员工必须要更加努力地工作，才能拿到本来“应得”的收入。

3.违背人性。当绩效评估的结果与员工的报酬相关时，那么它就容易造成一种高压和焦虑的氛围，这会让员工时刻处于紧张和防御的状态下，容易让人崩溃。

二、员工反对绩效考核的根源

1.员工反对的不是绩效考核，而是只站在公司角度的高目标和高要求。

2.员工反对的是形式主义的、脱离现实的绩效考核。

3.员工反对的是没有激励、只有高要求的绩效考核。

4.员工反对的是只给压力、不给动力的绩效考核。

案例：为什么公司订了考核目标，业绩反而下降，还引起员工反感？

某连锁服务企业，原先大部分员工都是拿固定工资的，中高层管理人员的薪酬是年薪制，即月度薪酬是固定的，年终通过考核发放年薪部分，其中年终薪酬占全年薪酬的30%~40%。原来这部分的工资到了年底也是足额发放，所谓的考核只是一种形式，若公司业绩好，老板会再多补几个月的工资作为年终奖。

但是这几年，市场萎缩业绩下滑，老板觉得自己一个人撑着很辛苦，但是管理者依然按照过去的状态开展工作。老板着急员工不急，老板自然就要想办法解决这个问题。

2019年新年伊始，老板跟所有管理层谈话，宣布公司新一年的目标，并且将目标与管理层的年薪部分挂钩，而且力度不小。在2018年，公司营业额约8000万元，新年目标为9800多万元，可是2017年营业额为8200多万，也就是说这几年营收实际是下降的，而新年目标反而上升了约20%。针对其他包括毛利额、毛利率、成本率、费用率等指标也同样提出较高的目标要求。

管理层虽然对老板订立的目标心存诸多质疑和不满，但是碍于老板威严，不敢公开挑战，而且月度薪酬是固定的、有保障的，所以大家都抱着努力试试看的态度先尝试一下。

转眼到了2019年底，公司营业额目标不仅没有达到9800万的目标，反而出现了极为反常的结果：

1.当年营业额7900万元，未增反降，离预算目标相差更远。

2.由于公司是按营业额9800万元来做预算的，为了达到这个目标，公司增加了宣传费用开支，增设了30多个工作岗位，购置了一批新的工作设施，储备了不少的管理层人员，所以从利润来看，上年还有680多万，当年只有220万元，整整下降了2/3。

3.全年只有离年终最近的第四季度，大家很拼命（因为目标兑现就在眼前）,而在其他三个季度，管理人员对考核并无紧迫感。

到了真正要兑现考核的时候，老板安排HR和财务通过考核结果计算管理人员年薪，很多人的年薪都打了对折，消息不胫而走，引起员工极大的不满。大家纷纷表示，这一年我们都很用心、很辛苦，只是老板的目标太高，至于利润下降，主要是因为市场、材料、租金等外部原因造成的，不是自己可以控制，所以减扣年薪非常不合理，等等。

由于管理层的不认可，老板只能想办法解决折中，于是老板做了一个妥协，在年薪对折与全额之间找了一个平均值。即使这样，在年后依然有几个关键部门的负责人提出了离职，老板只好再通过加薪的方式把人留下来。

如何打破这种对立的局面：请看下文

用传统的KPI管理模式已过时，现在流行KSF!老板要懂得运用激励机制，对待员工实行同岗位不同薪水的原则！通过激励充分调动员工的积极性，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，企业才会越做越强！

那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？