聊一聊OKR和KPI

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1. OKR与KPI差异

KPI走考核路线，是工业革命时代传承下来的控制性管理。上级制定目标，并进行考核，与考核薪酬挂钩，比较僵化。OKR走管理路线，更侧重员工的自我管理，它是动态可调整的。OKR鼓励员工去挑战自己，即使失败了，也不会被惩罚。

在探讨OKR之前，首先明确我们并不反对KPI，甚至于我自己也身背着组织每年下达的KPI数字，比如收入和利润率等。对我们而言这是很合理的，如果完不成这些数字我们就是一个失败的商业实体。持续完不成我们可能就会关门，大家都得失业，所以这些数字背后是比较确定性的商业生存逻辑。

对比KPI，OKR似乎给了更大的容忍度，Objective是目标，Key Results是关键结果。O的存在并非是用来数字化大家的表现，而是希望能够鼓励大家前行，勇于挑战自己。所以好的O应该是具有煽动性的，需要团队作为一个集体努力“跳一跳”才够到的目标。比如：“让90后为我们的产品X尖叫”可能就是一个定位年轻群体产品的好目标，而“让我们的产品X在90后中占比达到30%”可能就不是一个好的目标。占比高并不能说明你的意图，占比更像是当你的产品让90后尖叫后的一个关键结果，即很多90后都会使用。

在应用OKR之前，我们一定要理解其产生的背景，以及为什么在Google这样的企业里产生了如此好的效果。简单分析之下，可以发现KPI在Google这样的企业里是不工作的，Google从事的业务都具有非常强的创新性，而创新伴随的是不确定性。KPI要求的恰恰是非常强的可预测性，达不到预订数字很大程度上被认为是团队或者个人工作不努力，是应该被惩罚的。面对不确定性如果强行设置KPI，就会出现很多组织现在面临的困境，没有人愿意“冒险”创新。短期数字的达成很可能造成长期机会的丧失。

大家在诟病KPI时，需要明确上下文，OKR并非在任何情景下都胜过KPI。就我个人体验而言，OKR在带来好处的同时，确实也增加了一定的管理成本，但这些成本的付出本质上是为了管理不确定性。

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一言以蔽之，OKR之所以工作是因为面对不确定性环境时，KPI要求的确定性毁掉了执行过程中的适应性。

2. OKR与KPI结合

理论上OKR和KPI都是基于数字度量的绩效管理体系，最大的差异在针对确定和不确定性的场景不同。由于很多大型组织业务的形态多样，面临的市场环境也迥异，所以可以预期这两套绩效管理方法将共存很长一段时间。

我们仍然对未来组织是否会存在绩效管理上的“双模”表示怀疑，但觉得在改变现有单一KPI绩效管理体系的过程中，组织变革者需要注意以下几点：

• 明确OKR和KPI的使用意图，很多组织其实KPI的制定过程都是欠缺透明的；
• 不要从KPI到OKR一刀切，成熟组织必然存在一定市场和商业确定性；
• 不要企图“节省”OKR的讨论过程，讨论本身就是OKR方法工作的核心实践；
• 在同一条业务线（或产品）混用OKR和KPI时需要特别留心，以为的确定性很可能并不存在；
• OKR的实施需要配合阶段性诚实的回顾，不要害怕修改不确定性环境中的目标。
  

最后，希望大家在创新方向上能够超越OKR去思考，真诚地期待着未来愿景驱动组织的早日实现。

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KPI走考核路线，是工业革命时代传承下来的控制性管理