华为的战略管理体系

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一、为什么要解码华为的管理体系经过改革开放四十年洗礼的企业家们，对行业和业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有那么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。

基本上大的战略机会点，华为都抓住了，比如无线3G和4G，固网宽带FTTx，甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器，做了三年就做到了60%的市场份额；更不要说华为手机，还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思最有可能成为下一个千亿级别的公司。

& g- w6 }0 z$ m8 @; w& b8 t" i5 E华为战略落地的能力如此强，有两个核心原因：一是管理体系起到了非常重大的作用；二是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。本文主要讲管理体系如何增强了华为的执行力。

! M0 |2 @5 L& V! m) t5 Q华为五看三定战略管理框架模型用两句话来形容，叫以客户为中心，以目标为导向。

战略洞察和战略制定必须以客户为中心，方能够证正确的发展方向，保障做正确的事。以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。
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1 h% b# e# l* P/ Z7 P0 y华为的目标制定非常明确，要分解到产品线、行业或客户销售线，也一定要分解到各个部门，这个过程就是战略解码的过程。即把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。

二、年度业务计划战略解码有个输出叫年度业务计划，包括三个部分：

首先，体系的目标、策略和行动计划。核心的产品线、销售线、人力资源、财经等各个体系的目标很清晰，分解到足够可以管理的组织单元；然后制定相对应的策略，最后落实到行动计划上。一切工作一定要分解到行动计划中，有若干个行动计划支撑这个目标。

其次，非常强调从机会点到订货过程。既然是一年的业务计划，销售额肯定是非常核心的内容，一定要让对应的机会点确定为今年的订货。订货跟物流、计划乃至整个公司今年的配置都强相关，所以从机会点到订货的分解是非常严肃的，这个过程也是战略解码的过程。
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  g- a! }& f. t9 u8 U+ o* t再次，与订货对应的其它关键财务指标，预算和组织KPI。制定过程中最难的部分就是预算和组织KPI。

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三、战略管理在华为的发展历程华为的战略管理项目是2005年启动的，一直到2009年才严格的将行动计划和预算、组织KPI相挂钩。

. E; p8 f& k- W( Z4 |- y华为战略规划缘起于2001年，当时跟英国电信、沃达丰开展合作，对方要跟华为构建战略性合作伙伴关系，要求看一下华为的战略规划。沃达丰和英国电信的回复近乎一样，说华为给的报告不是战略规划，最多算是明年的重点工作，甚至是一些工作方向。此时不得不重视战略问题，所以在2005年正式引进战略管理框架，即五看三定模型。

其实，早在2010年就引进了IBM的业务领先模型BLM。虽然此时华为发展非常大，但战略解码最后的执行效果没那么好，特别想把这个战略解码的执行落地能力增强，所以引进了BLM。BLM更大、更复杂、更强调领导力和执行力，但是效果还是没有达到预期。
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2012-2013年又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询很简单，就是战略解码。华为非常强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划最后分解成组织的KPI，让组织执行这个目标的过程中能够力出一孔。这一次咨询的落地效果非常好，华为之所以能够策马扬鞭，与执行力得到很大提升有很大关系。
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华为抓住战略机会点的两个最典型的案例：
/ j  s4 d5 r  b+ `9 q6 t首先是华为无线的案例。其实，华为无线是从1998年做起，到2016年底，无线已经成为华为一个巨大的现金流。而且华为无线是有强大战略控制点的，包括专利组合与客户关系，这是双轮驱动的战略控制点，是一个强大的现金流。无线发展过程就是华为整个管理体系成熟的过程，战略规划、战略管理和战略解码整个过程，跟无线的发展息息相关。
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其次是华为终端的案例，华为终端是战略管理方法论得以落地实施的一个非常精妙的案例。

四、华为抓住战略机会点的核心因素在进一步详细讲战略解码过程之前，我强调一下华为抓住战略机会点的几个核心因素。

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1、一定要有一片市场战略机会点要足够大，这个战略机会点最好是个海量的市场。比如无线、固网、云计算，它们都是几千亿美金，甚至上万亿美金的大市场，这是很重要的命题。要设法找到这个战略机会点，这样的话战略规划发挥的价值会更大。

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2、达成共识达成共识在华为极其重要，也非常值得企业家们借鉴学习。共识包含两个层面：
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, r: L% P( Y* }) r) `) N/ s首先，高层或核心管理团队内部要达成共识。如果高层对于重大的战略无法达成共识，再好的战略业无法落地实施，无法聚焦大量的资金和精力去做这件事情。
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9 G* E" I6 V$ n% a! U/ {其次，共识很困难，高层管理团队和中层管理团队基于战略规划和战略目标达成共识。其实现在也有一些企业请了比较顶级的咨询公司，做出来的战略规划是蛮好的，未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域，都分析的蛮清楚。但是到中层落地实施时大打折扣。达成共识之后，如果让战略得以落地，还要有三个核心关键点。
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一是有管理体系。管理体系可以保障执行效率。比如华为战略管理流程，被称为战略运营流，是非常好的管理体系。以客户为中心的流程和管理体系，在很多公司都得以落地实施，足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域，华为终端也成功了。

二是有强大的团队组织能力。如果组织队伍不足够强大，战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中，很困难的就是组织能力，特别是在转型的时期。比如从卖元器件转型为卖定制化产品，从卖产品转成卖解决方案，在这样的转型过程中，组织能力就难以适应。组织能力的构建也恰恰是华为的一个强项，战略解码的过程就是对组织能力提要求的过程，也是打造组织能力的过程。

) A" M" [, ^5 B三是战略控制点。战略控制点，可能是品牌、专利、客户关系，或者是性能、功能比别人领先，也可能就是性价比。

: r: H7 Y- G4 o. i& a" X/ C如果五位一体：有一个市场，又达成了共识，而且有很好的管理体系和有组织能力，也抓住了战略控制点，这就有可能变成一个能持续盈利的业务，做成一个现金牛。在战略解码过程中还要考虑激励问题，是战略性投入。

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五、战略解码的价值和意义很多企业家存在一个偏见，认为战略规划很虚。讲战略规划很虚的原因很简单，如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划，它确实是很虚的。如果这个战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至到主管的个人PBC，这就不虚了。

华为战略解码的原则就是价值创造决定价值分配，这是整个战略解码的核心逻辑。价值创造的逻辑明显，帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比如销售选择了合适的市场目标，能帮助提升最后的销量，这样的行为就由价值变成一个组织的KPI。
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: U) J* w. B0 A假设欧洲区无线行销的经理有一件核心的工作，就是今年应该锁定哪些客户？重点投入资源的客户，一定是有排序的。假设选择了六个客户，最后只突破了四个。最后的考核指标是不好的，客户选择出了问题。

+ ~0 h5 Q( b- e' ~正常情况下，华为选择六个客户，全部要突破。这是对欧洲区无线行销经理的核心考核指标。

要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者叫运营驱动因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。设计KPI的集合，是华为整个战略解码团队最核心的工作，这个部分在华为叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子，就是针对华为整个组织所有的考核指标集。

5 R9 T2 C3 \8 {$ b4 c这个KPI的考核指标每年都要刷新，有战略的调整，有客户需求的变化，考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的，针对不同的部门、不同的组织，这个KPI的池子是战略解码团队每年的重要工作。战略解码团队包括人力资源部，战略规划团队，还有各业务部门相应的团队。

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战略解码的价值和意义

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六、组织绩效目标的战略解码战略解码的核心原则是，价值创造决定价值分配，华为战略解码的核心输入有两个：
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- [5 _9 q) |7 Y) V* Z0 W% d首先是对公司战略和业务目标的支撑。简单讲就是公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标。自上而下的垂直分解，从公司到体系，再到部门，最后到岗位，要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的，大部分公司也是这么做的。

其次是对业务流程的支撑。本质上所有的业务流程只有一个核心目的，就是赚钱。打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程，是每年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流时高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。

1 Z) r( V3 J$ P* n- ~整个战略解码过程是，从公司的战略洞察到战略分解，到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC。

! G, e" N) |9 f% e' ?3 W战略是结构效率，执行是运营效率。结构效率大于运营效率，但是没有运营做支撑，战略就无法有效落地。

世上没有简单轻松就成功的人，要想在人前发光，就得人后付出百倍的努力让功夫上身。成功对于每个人都是公平的：它承认和奖赏勤劳努力，漠视和惩罚懒散消极。

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组织绩效目标的战略解码战略解码的核心原则是，价值创造决定价值分配